8月28日，美邦服飾（品牌為“美特斯·邦威”）正式登陸深圳證券交易所中小企業(yè)板，上市首日市值即達(dá)到180億人民幣（按收盤價(jià)計(jì)算），是其凈資產(chǎn)的16倍、2007年銷售額的12倍、市盈率近30倍。與之形成鮮明對(duì)照的是，成立于1979年的中國(guó)服裝業(yè)龍頭老大雅戈?duì)柶煜碌纳鲜泄�，同一天的市值也不過211億，市盈率僅為8.55倍。
雅戈?duì)枔碛姓嫉?00畝的紡織工業(yè)城，掌握著從下游的零售店到上游的印染廠、棉紡廠、制造廠的各個(gè)環(huán)節(jié)，并且延伸到更上游的棉田。而成立于1994年的美邦卻沒有一平米的生產(chǎn)車間，也沒有生產(chǎn)過一件成衣……美邦憑什么能夠得到投資者的青睞？
答案是企業(yè)出色的虛擬經(jīng)營(yíng)理念。如同耐克公司一樣，美邦采取了“啞鈴式結(jié)構(gòu)”的虛擬經(jīng)營(yíng)模式：產(chǎn)品制造外包、產(chǎn)品銷售交給加盟商，自己專注于設(shè)計(jì)產(chǎn)品與開拓市場(chǎng)。當(dāng)業(yè)內(nèi)專家和企業(yè)老總們還在爭(zhēng)論這種模式對(duì)中國(guó)服裝企業(yè)是利是弊的時(shí)候，美邦創(chuàng)始人周成建已在虛擬經(jīng)營(yíng)的道路上發(fā)足狂奔，以161億的身家成為內(nèi)地服裝業(yè)新首富。
品牌經(jīng)營(yíng)
雖然是虛擬的生產(chǎn)戰(zhàn)略，虛擬的銷售策略，可是周成建也明白，服裝行業(yè)沒有核心技術(shù)可言，要獲取市場(chǎng)靠的是實(shí)實(shí)在在的品牌。
一直以來，美邦將大量精力投在服裝設(shè)計(jì)、經(jīng)營(yíng)管理、品牌提升等核心業(yè)務(wù)上。公司1998年就在上海專門成立設(shè)計(jì)中心，從法國(guó)請(qǐng)來一位頂級(jí)服裝設(shè)計(jì)師擔(dān)任集團(tuán)設(shè)計(jì)總監(jiān)，培養(yǎng)了一支具有國(guó)際水準(zhǔn)的年輕設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)。這支設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)非常善于學(xué)習(xí)，美邦還曾派出專人去研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手店里的各種細(xì)節(jié)，包括陳列、周轉(zhuǎn)速度、服裝標(biāo)簽上的面料等級(jí)和針織手法等。據(jù)了解，這一設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)每年向市場(chǎng)推出7000多個(gè)服裝新款。
美邦沒有廠房，沒有先進(jìn)的生產(chǎn)流水線，卻有著許多排列整齊的電腦操作臺(tái)。在美邦總部大廈里，有一間100多平方米的大房間，房間的一面墻是幾十個(gè)呈現(xiàn)實(shí)時(shí)畫面的熒屏，通過電腦，可以隨時(shí)調(diào)用系統(tǒng)內(nèi)各地任意一家專賣店的實(shí)時(shí)圖像。這里就是美邦管理全國(guó)范圍內(nèi)專賣店的“神經(jīng)樞紐”。通過這套系統(tǒng)，總部可以掌握各專賣店是否做到了統(tǒng)一形象、統(tǒng)一宣傳等。
這套耗資一億元的系統(tǒng)只是美邦龐大計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)。服裝是季節(jié)性產(chǎn)品，最大的風(fēng)險(xiǎn)是庫(kù)存。周成建確定虛擬經(jīng)營(yíng)模式后，深知當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，如何管理外部資源至關(guān)重要，必須通過信息化管理來支持這種模式的發(fā)展和品牌的維護(hù)。
美邦明白自己在整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)鏈中處于中樞位置，大量的信息數(shù)據(jù)必須由自己掌握。該和哪個(gè)供應(yīng)商下多少的訂單，該往哪個(gè)地區(qū)調(diào)送多少的產(chǎn)品，全部都由自己統(tǒng)籌監(jiān)控。美邦的上游外協(xié)工廠在全國(guó)有200多家，包括面料、輔料和成衣廠。“企業(yè)在OEM生產(chǎn)商的選擇上一定要慎重，如果輕率選擇價(jià)低、質(zhì)劣的OEM廠家，產(chǎn)品質(zhì)量難以保證，銷售中會(huì)出現(xiàn)許多退貨或售后服務(wù)的問題。事實(shí)上，問題不僅僅來自生產(chǎn)商，加盟商的統(tǒng)一規(guī)范運(yùn)作也直接影響企業(yè)的品牌形象。”周成建表示。
在加盟商方面，美邦也是通過一套信息管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了對(duì)全國(guó)2000多家加盟連鎖店的管理和掌控。加盟店的整個(gè)業(yè)務(wù)流程與美邦的產(chǎn)供銷和財(cái)務(wù)結(jié)算，完全是一體化，實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)上實(shí)時(shí)下單、實(shí)時(shí)配送跟蹤、實(shí)時(shí)結(jié)算和對(duì)賬。同時(shí)，美邦強(qiáng)調(diào)管理文化嫁接經(jīng)營(yíng)理念共享，對(duì)所有加盟連鎖店實(shí)行復(fù)制式管理，統(tǒng)一形象、統(tǒng)一價(jià)格、統(tǒng)一宣傳、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。
品牌的創(chuàng)立維護(hù)需要經(jīng)營(yíng)管理，品牌的提升更需要文化的支撐。自創(chuàng)立伊始，美特斯·邦威就一直以創(chuàng)意致勝的思路進(jìn)行品牌推廣。一句“不走尋常路”的鮮明口號(hào)，再加上周杰倫、張韶涵、潘瑋柏從代言人轉(zhuǎn)型為時(shí)尚顧問，美特斯·邦威進(jìn)一步鞏固了在目標(biāo)人群心中的地位。為了豐富品牌內(nèi)涵，美邦還不惜重金在溫州建成“美特斯·邦威服飾博物館”。展館面積近2000多平方米，征集到30多個(gè)民族的服裝、飾品、織繡等貴重物品共8000多件，此創(chuàng)舉得到了眾多專家的肯定。
策略轉(zhuǎn)變
作為一種商業(yè)模式，虛擬經(jīng)營(yíng)只是一種誰都可以采用的工具，差距的產(chǎn)生在于品牌打造的內(nèi)功上。
耐克品牌能夠讓消費(fèi)者產(chǎn)生榮耀感，而國(guó)內(nèi)品牌能達(dá)到這種境界的還寥寥可數(shù)。為了更好地塑造品牌，周成建對(duì)虛擬經(jīng)營(yíng)模式作出了一定的調(diào)整，如今已經(jīng)建立了約13%的直營(yíng)終端。與前階段單純依靠加盟商開店不同，美特斯·邦威自有的品牌形象店既提高了企業(yè)本身對(duì)店鋪形象的掌握及管理水平，也為其他美特斯·邦威專賣店起到示范引導(dǎo)作用。
2002年9月10日，在上海南京路上，美特斯·邦威開設(shè)了面積近2000平方米的首家品牌形象店。此后，品牌形象店陸續(xù)在重慶、北京、沈陽(yáng)等10余個(gè)大城市開業(yè)，更好地樹立了“美特斯·邦威”形象，為各地專賣店起到了表率作用。美特斯·邦威溫州五馬品牌形象店還開始啟動(dòng)“新‘心’服務(wù)”，即以“真心、體貼”為理念的全新服務(wù)。店內(nèi)用通透玻璃隔離出一個(gè)“休閑區(qū)”，供前來購(gòu)物的顧客免費(fèi)休息、看雜志、喝水等，還可以自由瀏覽企業(yè)電子信息網(wǎng)。“休閑區(qū)”同時(shí)配備了地圖、緊急醫(yī)療箱等，供顧客使用。經(jīng)過專業(yè)化服務(wù)培訓(xùn)的店員隨時(shí)為顧客提供幫助，使“美特斯·邦威”品牌在消費(fèi)者心中更具親和力。
隨著虛擬經(jīng)營(yíng)的服裝企業(yè)如雨后春筍，周成建開始反其道而行之，開始了新的征程。美邦如今忙于在一線城市的CBD考察選址，計(jì)劃于2010年前開設(shè)100家5000平方米至10000平方米的大型直營(yíng)旗艦店；在5年之內(nèi)，該集團(tuán)還將投資興建一個(gè)核心工廠。按照周成建的設(shè)想，未來分別有20%的生產(chǎn)能力和零售終端要在自己控制之下�！�
據(jù)悉，美邦下一步計(jì)劃用購(gòu)買產(chǎn)權(quán)方式，以獲得穩(wěn)定的店鋪資源，如果項(xiàng)目實(shí)施后，美邦服飾的固定資產(chǎn)規(guī)模將大幅上升，“輕資產(chǎn)”模式將逐步改變。換言之，美邦將從主要依靠品牌與渠道，逐步過渡到靠資本投入推動(dòng)增長(zhǎng)的階段。
點(diǎn)評(píng)：
不走尋常路成就品牌
國(guó)內(nèi)的服裝企業(yè)一般都擁有完整的產(chǎn)業(yè)鏈，大型的服裝巨頭甚至有萬余名員工，幾十個(gè)分公司，甚至涉及諸如房地產(chǎn)、外貿(mào)、公共設(shè)施建設(shè)等許多服裝以外的行業(yè)。但美邦一開始創(chuàng)立就沒有像傳統(tǒng)服裝企業(yè)一樣，劃一塊地皮，建一方工廠，進(jìn)一批機(jī)器，招一批工人。
1994年，美特斯·邦威品牌創(chuàng)建之時(shí)，周成建只擁有400萬元的原始資本。對(duì)于有限的資金，他深感為難：滿足市場(chǎng)需求需要購(gòu)買機(jī)器擴(kuò)大生產(chǎn)，但如果把錢用于建立工廠，規(guī)模不大，其他工作也做不了，更別說創(chuàng)什么品牌。劍走偏鋒，周成建硬是闖出一套獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)模式，用他自己的話說，這是“借雞生蛋”。
之前在廣東、上海等服裝基地進(jìn)行考察時(shí)，周成建發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)有許多服裝企業(yè)設(shè)備先進(jìn)齊全，可產(chǎn)品卻找不到市場(chǎng)，大量機(jī)器閑置。“既然這么閑著，為何不能讓它們?yōu)槲疫\(yùn)轉(zhuǎn)呢？”他靈光一閃，決定摒棄老派做法，抓住產(chǎn)能過剩的機(jī)會(huì)，借外力實(shí)現(xiàn)自己的跨越式發(fā)展，確立了這種“借雞下蛋”的模式。美邦先后與廣東、上海等地200多家服裝加工廠建立長(zhǎng)期合作關(guān)系，以年產(chǎn)系列休閑服5000多萬件的強(qiáng)大產(chǎn)能為美特斯·邦威定牌生產(chǎn)，自己則把精力放在經(jīng)營(yíng)品牌上。
考慮到門店租金、裝修、人員工資、稅收等投資也非常巨大，周成建又把借助外力的模式也用到銷售環(huán)節(jié)，采取特許連鎖經(jīng)營(yíng)策略，加盟商共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)雙贏，根據(jù)區(qū)域不同每年分別向美邦交納5萬至35萬元的特許費(fèi)，所有加盟店實(shí)行“復(fù)制式”管理。自1995年5月第一家專賣店開業(yè)后，美特斯·邦威的加盟店數(shù)量每年以幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)，如今已經(jīng)達(dá)到2000多家。
這種經(jīng)營(yíng)模式不可避免地面臨復(fù)雜的物流配送問題，美邦當(dāng)時(shí)也并沒有太大的財(cái)力去自己進(jìn)行物流配送，公司還是秉承虛擬經(jīng)營(yíng)的精神，將物流外包給物流公司，整個(gè)調(diào)配數(shù)據(jù)則由公司自己掌握。
因此美邦真正拿在自己手里的只有四個(gè)部分：品牌推廣、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、部分原料采購(gòu)和少量直營(yíng)店。這種將經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)外包的模式為美邦節(jié)省了大量資金。
“虛擬經(jīng)營(yíng)說白了就是借力，它能避開大而全的重復(fù)建設(shè)，走專業(yè)化分工之路，把生產(chǎn)和市場(chǎng)社會(huì)化。”周成建表示，虛擬經(jīng)營(yíng)運(yùn)作方式的高度彈性化還能夠在很大程度上規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：旺季能滿足供貨，淡季又不用為賦閑的設(shè)備和工人操心，一旦市場(chǎng)發(fā)生變化或者戰(zhàn)略目標(biāo)有所改變，只需要通過解散原有虛擬組織，組成新的虛擬企業(yè)，就可以創(chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
憑借外包生產(chǎn)、特許加盟相結(jié)合的獨(dú)特經(jīng)營(yíng)模式，“不走尋常路”的美特斯·邦威迅速發(fā)展成為我國(guó)休閑服飾的知名品牌。