去年，在荷蘭合作銀行發(fā)布的乳業(yè)全球20強排名中，蒙牛以37.7億美元的營收，排名第16位。信心大漲的蒙牛定下了“五年內(nèi)進入世界乳業(yè)十強”的宏偉戰(zhàn)略目標，顯得牛氣十足，就不知道這次的牛是“真牛”還是“吹牛”。
且不說這個排行榜的權(quán)威性、客觀性和科學性有多高，在強手如林的世界舞臺，蒙牛拿什么來超越才是國人真正關(guān)注的。在任何一個競賽場中，名次越往前，就越難超越對手，當你在追逐，別人也在奔跑。排行榜上很多西方乳企都是有著深厚積淀的百年老店，可以說沒有一盞是省油的燈。回顧蒙牛11年的發(fā)展歷程，不難找到浮躁的影子。為了迅速崛起，早日實現(xiàn)與伊利抗衡，蒙牛選擇了“先有市場、再有工廠”、“先發(fā)展、后規(guī)范”的商業(yè)模式。這次“世界十強”計劃也同樣延續(xù)了蒙牛一貫的速戰(zhàn)作風。但欲速則不達，蒙牛的“十強”之路必將困難重重。
首先，就企業(yè)的自身發(fā)展規(guī)律來說，蒙牛要繼續(xù)它以前“火箭般”的發(fā)展速度幾乎是不可能的了�？v觀一個正常企業(yè)的發(fā)展史，其發(fā)展速度并不是前后均衡的。在初期的原始資本積累和市場拓展階段，由于內(nèi)外部均有很大的構(gòu)建、改進和發(fā)展空間，企業(yè)的發(fā)展速度會相對快些。確實，蒙牛創(chuàng)造了中國企業(yè)成長速度的奇跡，但不可否認，它遇上了一個好的歷史時機，在天時、地利、人和的情況下，它迅速完成了原始資本積累和市場占有。但隨著各項制度的完善、經(jīng)營模式的固定和市場的飽和，企業(yè)發(fā)展速度必然會逐漸緩慢下來。打一個很簡單的比喻吧，過去的蒙牛是一張白紙，可以任意涂畫，但是當畫已成形，只能進行日常維護和局部修改了。
其次，國內(nèi)外市場的雙重夾攻，消費市場的相對飽和，蒙牛并不是那么瀟灑。三聚氰胺事件的發(fā)生，促使中國乳業(yè)經(jīng)歷了一次社會監(jiān)督和自我反省的震蕩和洗牌，動蕩過后，也形成了比較穩(wěn)定的市場格局。蒙牛固然有它的粉絲，伊利也有自己的擁簇者，緊隨其后的還有其他品牌，如三元、光明、完達山、雅士利、貝因美等等。這種市場格局，在沒有重大事件發(fā)生的情況下，短時間內(nèi)還不會有太大的改變。同時，就中國消費者的乳產(chǎn)品消費來說，雖然說購買潛力較大，但很多中國消費者并不是很喜歡喝牛奶，飲奶對他們來說并不是剛性需求，這種長期養(yǎng)成的飲食習慣也一時很難改變。近幾年“飲奶健康論”的市場宣傳剛見起效，又爆發(fā)了一系列重大乳品安全事件，各類零散的乳品質(zhì)量問題也頻見報端和網(wǎng)絡(luò)，使得很多消費者對中國乳業(yè)失去信心。越來越注重健康的中國消費者很大一部分轉(zhuǎn)向營養(yǎng)差別不大，安全系數(shù)更高的豆?jié){，豆?jié){機的熱賣可見一斑。為了提高消費者的購買欲，蒙牛也不斷開發(fā)各種花式奶，但產(chǎn)品線不是鋪得越廣越好，特別是在添加劑方面，蒙牛還需要慎之又慎，之前的特侖蘇OMP事件就是一個很好的教訓。
當然，國內(nèi)奶粉市場也有剛性需求，也就是嬰幼兒奶粉。但是三聚氰胺事件爆發(fā)后，很多有購買力的家庭都把目光轉(zhuǎn)向了進口奶粉，甚至一些經(jīng)濟狀況沒那么好的家庭寧愿省吃儉用也要買進口奶粉，據(jù)不完全統(tǒng)計，國內(nèi)市場上國產(chǎn)奶粉銷量僅有進口奶粉的1/3。雖然去年蒙牛聯(lián)合丹麥阿拉福茲公司推出了高端奶粉品牌蒙牛阿拉，但是一時間也難以挽回中國家長“受傷的心”。內(nèi)有追兵，外有強敵，加上敏感而脆弱的消費者，注定了蒙牛拓展市場是一次艱難的旅程。
第三，蒙牛自身的過快擴張帶來了管理的漏洞，企業(yè)積淀和底氣明顯不足。在市場的壓力之下，中國乳企之間的競爭硝煙四起。為了追逐利潤，打壓競爭對手，很多企業(yè)十八般兵器齊上陣，蒙牛就是其中的“佼佼者”。去年蒙牛高管誣陷伊利的惡意營銷案就是最典型的例子。在對這件事的處理上，蒙牛一改往日的高調(diào)，把責任全部推給相關(guān)負責人，自己躲得遠遠的，缺乏其目標——世界一流企業(yè)應(yīng)有的坦誠和胸懷。其實，就算是該團隊的個人行為，這與蒙牛的日常管理能分的開的嗎？事實上，蒙牛的高層一方面在政府領(lǐng)導和大眾面前高調(diào)作秀，另一方面又給區(qū)域和項目負責人定下了不切實際的銷售目標，在巨大的任務(wù)壓力下，出現(xiàn)此類惡意投機事件也就不難理解了。安勇事件曝光了，那沒曝光的還有多少呢？利潤是把雙刃劍，它既是企業(yè)不斷前進的動力，也是企業(yè)逐漸浮躁的助推器。蒙�？冃虻墓芾眢w系導致了下屬公司和經(jīng)銷商追逐利潤的盲目性。對于如何實現(xiàn)同行之間的良性競爭，培養(yǎng)世界一流企業(yè)的風度，蒙牛還需要多進行反省。
第四，個人色彩的過于濃重容易導致人才的創(chuàng)造力不足。一流的人才絕對是世界一流企業(yè)的標志之一，蒙牛的靈魂人物牛根生確實是一流人才，但牛根生在蒙牛的個人色彩太過于濃重，大有個人崇拜之勢。要想成為世界一流企業(yè)，蒙牛需要的不是一個牛根生，是很多“牛根生”，而且還是國際化的“牛根生”。但牛根生過大的個人影響力容易使人才無法真正施展拳腳，更別談超越了。幾年前蒙牛全球招聘新總裁事件更像是一場鬧劇，鬧了一場，還是花落自家人，不知道是一貫的“作秀”，還是實在找不出優(yōu)秀的人選。
牛根生、楊文俊等蒙牛元老也是在伊利工作了十幾年，積攢了豐富的乳品行業(yè)經(jīng)驗后才積淀了創(chuàng)造、管理蒙牛的智慧。這一代人都吃過苦，而且在伊利做市場時也是獨擋一面的。當這一代人老去，蒙牛的接班人問題該如何解決？
現(xiàn)在的蒙牛還缺少世界一流企業(yè)的積淀和胸懷，還缺少拿得出手的高質(zhì)量高端產(chǎn)品，又急于上位，如果再不把心態(tài)放好，做“世界十強乳企”只能是美麗的海市蜃樓。
