企業(yè)如人，到了一定“年齡”階段，就會(huì)步入無(wú)可回避的“中年危機(jī)”。創(chuàng)立于1994年的海底撈，目前似乎正在面臨這個(gè)尷尬。

　　2017年8月突發(fā)的“老鼠門”事件以來(lái)，海底撈再次成為業(yè)界關(guān)注焦點(diǎn)。其事發(fā)后的“3小時(shí)危機(jī)公關(guān)”，不得不叫人驚訝、嘆服。

　　公眾的態(tài)度呈現(xiàn)了兩邊倒。一邊是，贊賞海底撈的認(rèn)錯(cuò)態(tài)度，坦誠(chéng)、不裝;另一邊是，吐糟食品行業(yè)的安全問(wèn)題，一點(diǎn)也不能原諒。

　　這樣的危機(jī)公關(guān)，在海底撈不只一次，而且每次都能贏得公眾點(diǎn)贊，所以就有了“為什么有那么多人選擇原諒海底撈”的觀點(diǎn)。而同時(shí)，面對(duì)危機(jī)的快速應(yīng)對(duì)，在多數(shù)企業(yè)是鮮有出現(xiàn)的——不是遮遮掩掩，就是把問(wèn)題趕緊藏起來(lái)、壓下去。

　　但顯然，海底撈收獲的是多數(shù)人對(duì)其品牌的“認(rèn)同”。

　　一個(gè)在餐飲行業(yè)、甚至在中國(guó)企業(yè)界都堪稱標(biāo)桿的企業(yè)，海底撈以叫人“學(xué)不會(huì)”之名，早已樹立了至高的品牌形象。但事實(shí)上，這很容易形成品牌大(或者強(qiáng))了以后，它說(shuō)什么都是對(duì)的(或者好的)，甚至被曝出些負(fù)面也是可以原諒的。而對(duì)于企業(yè)，伴隨大規(guī)模開店和壯大實(shí)力之后，卻往往容易忽略最應(yīng)該堅(jiān)持的東西：就是扎實(shí)的管理。

　　食品衛(wèi)生對(duì)于小餐館，也許只是安全問(wèn)題，但對(duì)于大品牌，則是致命的管理問(wèn)題。

　　為什么流程不能執(zhí)行到位?

　　海底撈創(chuàng)始人張勇曾經(jīng)在接受媒體采訪時(shí)講過(guò)一段話：

　　“當(dāng)員工達(dá)到幾萬(wàn)人，就一定要靠流程，其實(shí)大多數(shù)高管都在制定一些很愚蠢的流程和規(guī)定，扼殺了員工的積極性和創(chuàng)造性。這種現(xiàn)象海底撈也有，每個(gè)公司都會(huì)有。”

　　“如果去看看我們的中央廚房和配送中心，你就會(huì)震撼，我不敢說(shuō)全世界最好，但絕對(duì)全世界一流。”

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　　看到這里，我們可能會(huì)笑了：為什么張老板強(qiáng)調(diào)最重要的是流程和機(jī)制，但是落實(shí)海底撈門店，卻依然出現(xiàn)了后廚老鼠爬行、污水不堪的情形?公司既然有流程、有機(jī)制，為什么沒(méi)有執(zhí)行到位?

　　這個(gè)對(duì)于每個(gè)企業(yè)都是很常規(guī)的問(wèn)題，卻常常做不好。為什么?

　　因?yàn)樵绞亲罨�礎(chǔ)的管理，越容易被忽視。落實(shí)到員工身上，可能就會(huì)流于形式。流程也變成了麻木的走過(guò)場(chǎng)。

　　所以，張勇很實(shí)誠(chéng)地說(shuō)：“海底撈不是學(xué)不會(huì)，而是不值得學(xué)，我們一年銷售額也不大，對(duì)社會(huì)貢獻(xiàn)也不多，學(xué)它干嘛?但是為什么連這個(gè)都學(xué)不會(huì)，我覺(jué)得是管理者掩耳盜鈴，你連最基本的東西都故意不看，當(dāng)然學(xué)不會(huì)。”

　　管理大師杜拉克講得好：管理就是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于知而在于行。管理就是要解決實(shí)際問(wèn)題的。那么，海底撈眼下出現(xiàn)的“污點(diǎn)”，顯然暴露了門店管理中的漏洞，進(jìn)而影響了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)——公關(guān)的態(tài)度可以原諒，但這一點(diǎn)不可原諒。

　　事實(shí)上，張勇此前也說(shuō)過(guò)：在管理海底撈的過(guò)程中，他永遠(yuǎn)都在研究機(jī)制。“如果企業(yè)做不上去，不是不努力，一定是機(jī)制、流程或者考核指標(biāo)出了問(wèn)題。”

　　給員工權(quán)力，是否同時(shí)賦予責(zé)任?

　　“海底撈你學(xué)不會(huì)”，背后究竟是什么在支撐?

　　很多人說(shuō)是服務(wù)，因?yàn)榛疱佭B鎖已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化，流程、機(jī)制也已經(jīng)成為企業(yè)運(yùn)營(yíng)的支撐力，而服務(wù)是最難標(biāo)準(zhǔn)化的，但在中餐標(biāo)準(zhǔn)化較難的情況下，海底撈將服務(wù)做到了無(wú)與倫比的極致，當(dāng)然是服務(wù)制勝。

　　然而，很多時(shí)候的光鮮也需冷眼看待。這一點(diǎn)，張勇也承認(rèn)：不是說(shuō)大家都說(shuō)好，就把好的一面夸大。

　　所以，在這次海底撈觸碰到了食品安全紅線的危機(jī)時(shí)，很多人卻選擇了原諒，理由也許是——如果行業(yè)老大都不干凈，那么其他餐飲企業(yè)就更別提了。而且有餐飲行業(yè)人士對(duì)海底撈的評(píng)價(jià)也不低：目前海底撈在全國(guó)餐飲業(yè)絕對(duì)可以達(dá)到95分以上，海底撈在整個(gè)后廚的管理上，投入的資金、人力方面都是全國(guó)最高的。

　　我們看到在海底撈的官網(wǎng)上，寫著這樣一段話：

　　“海底撈可能有兩種死法：一種是管理出問(wèn)題，如果發(fā)生，死亡過(guò)程可能持續(xù)數(shù)月乃至上年;第二種是食品安全出問(wèn)題，一旦發(fā)生，海底撈可能明天就會(huì)關(guān)門，生死攸關(guān)。”

　　同時(shí)海底撈堅(jiān)持：抓好食品安全這條路雖然曲折而艱辛，但不會(huì)白走。

　　可偏偏這次危機(jī)，就涉及這個(gè)“生死攸關(guān)”的問(wèn)題。

　　企業(yè)大了，開店也多了，很多節(jié)點(diǎn)難以控制。為了保證顧客滿意度，海底撈賦予了員工很大權(quán)限，充分發(fā)揮了這些底層員工的自主性。去過(guò)海底撈的顧客會(huì)有這樣的體驗(yàn)：如果菜品有問(wèn)題，服務(wù)員有權(quán)直接免單。這一點(diǎn)是絕大多數(shù)餐飲企業(yè)做不到的。

　　張勇對(duì)此說(shuō)：“業(yè)務(wù)上每個(gè)店都是自己管理自己，不用給我提建議，我直接給員工決定權(quán)。而店長(zhǎng)盡量扮演老板的角色，員工之間就會(huì)商量。”所以對(duì)于門店管理的細(xì)節(jié)問(wèn)題，他不會(huì)直接介入。

　　這個(gè)邏輯的前提，應(yīng)該是有健全的流程和機(jī)制，才能保證門店不輕易“出事”。

　　但是，再成熟的企業(yè)，像海底撈這樣在管理特色上出了名的企業(yè)，都還是避免不了負(fù)面問(wèn)題的爆發(fā)。何況千千萬(wàn)萬(wàn)個(gè)小餐館呢!

　　管理也像硬幣的兩面。當(dāng)你給了員工權(quán)力，有沒(méi)有給予他們責(zé)任呢?對(duì)管理的結(jié)果負(fù)責(zé)，應(yīng)當(dāng)貫穿于整個(gè)管理過(guò)程和管理實(shí)踐當(dāng)中。

　　然而，海底撈第一時(shí)間快速坦誠(chéng)事實(shí)，并公開宣稱“該類事件的發(fā)生，更多的是公司深層次的管理問(wèn)題，主要責(zé)任由公司董事會(huì)承擔(dān)”。請(qǐng)看這一句，頗為玄妙!

　　換作很多企業(yè)的做法，通常不是把出事的店長(zhǎng)開除，就是以“臨時(shí)工”名義把責(zé)任撇得一清二楚，然后再把問(wèn)題掩蓋起來(lái)。而毫無(wú)誠(chéng)意的道歉過(guò)后，過(guò)去也就算過(guò)去了。

　　可海底撈不一樣。出了事，高層擔(dān)責(zé)，店員卻“沒(méi)事”。

　　關(guān)鍵時(shí)刻維護(hù)員工，這對(duì)于管理問(wèn)題的解決，是好還是不好呢?在管理學(xué)中，管理既是權(quán)力，也是責(zé)任。想必能夠回答這個(gè)問(wèn)題。

　　“員工第一”的價(jià)值觀，到底好不好?

　　海底撈高層的態(tài)度，反映的是這家奇葩餐飲企業(yè)一既如往地維護(hù)員工的價(jià)值觀。其文化和管理的獨(dú)特性一直備受業(yè)界關(guān)注。

　　事實(shí)上，一個(gè)企業(yè)的流程和機(jī)制設(shè)計(jì)得再好，但當(dāng)落實(shí)到具體即員工行為的時(shí)候，也難免會(huì)發(fā)生執(zhí)行不力的情況。在現(xiàn)實(shí)管理當(dāng)中，沒(méi)有任何一種制度，也沒(méi)有任何一種管理方法，可以做到不出紕漏。

　　張勇很早就認(rèn)為，餐飲是一個(gè)完全競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，消費(fèi)者體驗(yàn)至關(guān)重要。而顧客滿意度是由員工來(lái)保證和實(shí)現(xiàn)的。所以，海底撈一直以來(lái)以“雙手改變命運(yùn)”的核心理念來(lái)凝聚員工。“員工接受這個(gè)理念，就是認(rèn)可我們的企業(yè)，就會(huì)發(fā)自內(nèi)心地對(duì)顧客付出。”

　　海底撈在服務(wù)上的很多創(chuàng)新，據(jù)稱都是員工自己想出來(lái)的。張勇曾經(jīng)自豪地說(shuō)過(guò)，員工深受“雙手改變命運(yùn)”這個(gè)核心理念的鼓舞，“這個(gè)價(jià)值觀一旦確立，我們的制度體系就會(huì)圍繞這個(gè)理念來(lái)設(shè)計(jì)。”

　　也正是這種價(jià)值觀的熏陶，海底撈的員工離職率保持在10%以下，干部流失率幾乎為零。這在餐飲行業(yè)是不可想象的。

　　張勇很早就思考過(guò)：“餐飲業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力究竟是什么?是環(huán)境、口味、食品安全還是服務(wù)品質(zhì)?我想了很多，發(fā)現(xiàn)這些到最后都不能形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。我認(rèn)為人力資源體系對(duì)餐飲企業(yè)是至關(guān)重要的。”

　　顯然，如果將人力資源體系打造好的話，它會(huì)形成一種自下而上的文化。這是張勇認(rèn)為的“可能會(huì)成為海底撈未來(lái)的一個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力”。而一直以來(lái)的“家文化”，牽引海底撈員工在服務(wù)顧客上極其賣力。

　　張勇的辦法是，用海底撈的人性化來(lái)吸引員工，從而讓員工努力地為公司服務(wù)。但是，如何保證不出差錯(cuò)，恐怕任何企業(yè)都不能避免。尤其是餐飲企業(yè)。關(guān)鍵是出了問(wèn)題之后，企業(yè)能否借此真正地解決管理漏洞，這是海底撈必須正視的問(wèn)題。

　　因此，建立各種完善的體系非常必要。張勇說(shuō)過(guò)，“當(dāng)體系都很差的時(shí)候，你拿一大堆錢開很多店，這不是加速毀滅嗎?”

　　海底撈作為一個(gè)優(yōu)秀的餐飲品牌，影響力猶在，公眾因此力挺。這恰恰也反映了海底撈把員工放在第一位的企業(yè)價(jià)值觀，接受了市場(chǎng)的檢驗(yàn)。但是，管理體系的建設(shè)，能不能讓管理問(wèn)題得以徹底解決，有待于海底撈做更多。

　　再優(yōu)秀的品牌，沒(méi)有干凈的后廚也會(huì)砸牌子!這兩年，海底撈確實(shí)在門店數(shù)量上加快了擴(kuò)張步伐，尤其是旗下子公司頤海國(guó)際的上市。但不能忽視管理的持續(xù)完善。相反，要像著名連鎖巨頭麥當(dāng)勞、肯德基一樣把店開遍全世界，不僅僅需要規(guī)�；�，更需要管理體系的標(biāo)準(zhǔn)化。

　　這對(duì)海底撈的家文化與品牌調(diào)性產(chǎn)生一定挑戰(zhàn)。隨著企業(yè)越來(lái)越大，讓企業(yè)引以為傲的管理方式不見得一直都能適用，管理的革新同樣也是海底撈思考的。

　　海底撈面對(duì)的這個(gè)“深層次的管理問(wèn)題”，應(yīng)當(dāng)讓整個(gè)餐飲行業(yè)警醒。一番整改，“明廚亮灶”之后，更需要強(qiáng)化的是管理體系的執(zhí)行到位——這應(yīng)當(dāng)成為一項(xiàng)長(zhǎng)效機(jī)制。