Costco向來不缺贊譽(yù)，它是芒格想帶進(jìn)墳?zāi)估锏墓�司，也是雷布斯極其稱贊的一家公司。就在Costco落地上海時(shí)，名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國(guó)富深夜發(fā)文：“做零售一定要學(xué)習(xí)兩個(gè)企業(yè)，一個(gè)是蘋果，一個(gè)就是Costco。前者把一個(gè)桌子都擺不滿的產(chǎn)品賣到全世界，成為全球最賺錢的公司之一，后者用8%的毛利、3000個(gè)SKU、1.3萬美元的坪效，把沃爾瑪打得落花流水。”

　　作為當(dāng)仁不讓的“零售之王”，Costco的過人之處在于它對(duì)于“人性”的深層次洞察。這句話在不同時(shí)代下可以有不同層面的解讀，需大于供的年代，僅需要“把顧客當(dāng)做上帝”做到位。但如今，要在不知不覺中，比顧客更懂顧客。

　　不要挑戰(zhàn)人性，而是去理解人性。Costco深諳其道，將這句真理詮釋的淋漓盡致。它展現(xiàn)在貨架上，先用“低價(jià)+量販”的組合拳打法，一鍵觸發(fā)消費(fèi)升級(jí)之下的用戶購買需求。

　　其次，是Costco的“會(huì)員制”。要知道，Costco是家只針對(duì)該會(huì)員開放的超市，有了付費(fèi)會(huì)員這個(gè)門檻，相應(yīng)的Costco承諾給予會(huì)員的是更高性價(jià)比的產(chǎn)品及服務(wù)。

　　一方面，是給會(huì)員省錢+靠譜的購物推薦。據(jù)悉，Costco倉庫運(yùn)載約4000個(gè)SKU(庫存單位)，而大多數(shù)超市則為30000個(gè)，Costco上海首家門店SKU不超過3400個(gè)。與強(qiáng)調(diào)品類多樣的綜合超市不同，一般的Costco只有大約4000種商品，而像沃爾瑪這樣的綜合性超市則有14萬種商品。并非Costco沒有強(qiáng)大的采購鏈去豐富商品，而是Costco深知顧客心理，主動(dòng)為顧客精簡(jiǎn)商品，用精挑細(xì)選的優(yōu)質(zhì)品牌，帶給顧客極致的購物體驗(yàn)。

　　另一方面，在會(huì)員服務(wù)上Costco也有些看似“毫無原則”，令同行難以模仿。比如孩子玩膩的玩具、已經(jīng)吃剩了一半的西瓜等皆可以“無理由退掉”。還有多類增值服務(wù)：無條件退換制度(電子產(chǎn)品、香煙、酒精、鉆石和定制物品除外);購買電子產(chǎn)品永遠(yuǎn)會(huì)解決消費(fèi)者技術(shù)問題;買車享有最優(yōu)惠的價(jià)格;旅游折扣，包括度假勝地、主題公園、飛機(jī)票、租車、游輪折扣;藥品折扣;電影票捆綁折扣;免費(fèi)體檢、檢查耳朵、視力;輪胎維修;照片沖洗;保險(xiǎn)服務(wù);桶裝水送貨至家門口或辦公室等。

　　可以說，作為會(huì)員折扣的補(bǔ)充，Costco充分抓住了人性的本質(zhì)，享受“特權(quán)”帶來的惠利，討厭復(fù)雜的選擇，會(huì)習(xí)慣性傾向于信賴度高的某款產(chǎn)品/服務(wù)。Costco盡顯誠(chéng)意同時(shí)俘獲人心。

　　獲得口碑和效益雙贏的Costco，也是眾多企業(yè)爭(zhēng)相模仿的榜樣。就連小米CEO雷軍也公開表示說：從Costco的公司憲章中，規(guī)定任何一項(xiàng)產(chǎn)品只掙1%-14%的毛利，如果超過14%要CEO批準(zhǔn)。這條準(zhǔn)則對(duì)于小米手機(jī)的定價(jià)帶來啟發(fā)。

　　低價(jià)固然能吸引到顧客，市場(chǎng)上也不乏將“低價(jià)”做到極致的商家，但這似乎有些末學(xué)膚受，并未抓住其“內(nèi)核”。更何況在中國(guó)這樣復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境下，生搬硬套的打價(jià)格戰(zhàn)，吃力不討好蠟燭兩頭燒而倒下的企業(yè)并非無從舉證。

　　內(nèi)核還是要關(guān)注“人”，經(jīng)營(yíng)人背后的需求。就拿“開心果”來說，作為一家主張“家庭會(huì)員制”的電商平臺(tái)。開心果一直強(qiáng)調(diào)“家庭”這個(gè)概念，穿透的是只有中國(guó)人才懂的“關(guān)系”。這就是一種很好的因地制宜。在國(guó)外，孩子成年后有了自己的家庭，會(huì)默契的和父母保持距離。建立自己的社會(huì)單元，父母也沒有養(yǎng)兒防老的傳統(tǒng)觀念。但在中國(guó)，撐起購物半邊天的“敗家娘們”她們更多的身份是寶媽、是媳婦和女兒、或是女朋友。攤開她們的購物清單，就可以發(fā)現(xiàn)購物并不僅是解決自己的需求，往往涉及到的是一個(gè)個(gè)小的家庭單元。這就是非常真實(shí)的中國(guó)式親情社會(huì)。

　　開心果通過“共享購物車”模式解決中國(guó)的家庭購物需求。只需一人是會(huì)員，就可以再添加三名家人成為會(huì)員，共享會(huì)員福利。

(開心果APP添加家庭會(huì)員設(shè)置)

　　作為一款電商APP，開心果對(duì)于“用戶需求”的思考。是從“中國(guó)家庭關(guān)系”這個(gè)角度出發(fā)，這是一種既新穎又順應(yīng)中國(guó)人情社會(huì)的探索。其背后所探索的是，在享受移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)帶來便利的同時(shí)，人與人的線下距離逐漸疏遠(yuǎn)。是否可以借助購物平臺(tái)為媒介，在線上對(duì)于“親情關(guān)系”的拉近與升級(jí)。

(共享購物車也可以設(shè)置可見權(quán)限)

　　“感恩和孝順”是深入中國(guó)人骨髓的傳統(tǒng)，由此衍生出的購物需求也層出不窮。與其猜測(cè)父母的喜好，不如直接將父母購物車?yán)锏乃鶒壑苯酉聠嗡突丶摇Ｍ瑫r(shí)也可設(shè)置“購物車權(quán)限”，維系親密的同時(shí)，留出私人空間。

(家庭成員一鍵代下單服務(wù))

　　開心果這種因地制宜因人而異的會(huì)員模式，可以說，是在致敬Costco的同時(shí)也很聰明的創(chuàng)造出自己的平臺(tái)特色。但是，區(qū)別于Costco的“低價(jià)+量販”形式適用于美國(guó)多子女大家庭和家庭式派對(duì)社交文化，國(guó)內(nèi)家庭對(duì)于“量販?zhǔn)蕉谪?rdquo;并非十分適用。我們來看，開心果是如何解決這個(gè)問題的。

　　這既要做到實(shí)打?qū)嵉淖岊櫩褪?ldquo;鈔票”，同時(shí)兼顧心理層面上的“占到便宜”。區(qū)別于Costco將辦卡作為進(jìn)場(chǎng)門檻，開心果似乎更能理解中國(guó)人這種“先逛后買”的消費(fèi)習(xí)慣，因此開心果平臺(tái)并非只限于會(huì)員下單，不過區(qū)別于非會(huì)員，明碼標(biāo)價(jià)出“價(jià)格差距”。另外，開心果平臺(tái)保證會(huì)員全年沒省滿189元(會(huì)員卡年費(fèi))，直接退差額。強(qiáng)調(diào)：在開心果平臺(tái)買東西更省鈔票，若沒省到錢直接退錢，總之橫豎不讓會(huì)員吃虧。

　　將毛利貼給顧客，零售平臺(tái)如何良性運(yùn)轉(zhuǎn)?Costco利用付費(fèi)會(huì)員制+自營(yíng)產(chǎn)品模式在零售紅海中走出自己的特色。開心果平臺(tái)同樣也有“護(hù)城河”，通過研發(fā)自營(yíng)產(chǎn)品：涵蓋彩妝、家清、個(gè)護(hù)等多類自研品牌，除去高額的營(yíng)銷成本、層層的采購議價(jià)環(huán)節(jié)。通過掌握品牌的“定價(jià)權(quán)”，在為會(huì)員提供更極致產(chǎn)品及服務(wù)體驗(yàn)的同時(shí)，也能可控的降低自身風(fēng)險(xiǎn)。

　　回歸零售本身，聚焦商品力和會(huì)員增值服務(wù)。線下有Costco這樣的倉儲(chǔ)式超市，線上有“開心果家庭會(huì)員制”這種既致敬又本地化創(chuàng)新的購物平臺(tái)。時(shí)代在進(jìn)步，零售人也一直在挑戰(zhàn)創(chuàng)新，從線下到線上，零售的格局今后會(huì)有什么新的打破嗎?開心果值得期待。