“商業(yè)進化史上，所有偉大的企業(yè)都是在經(jīng)濟低迷周期環(huán)境下成長、發(fā)展起來的，所以，越是逆境下，越要保持韌性，保持定力。”英雄所見略同，一如上述某知名家電企業(yè)老總所言，制造業(yè)代表領域的家電業(yè)龍頭企業(yè)，在不佳的經(jīng)濟大環(huán)境下，潛心探索突破路徑，謀求新的發(fā)展機遇。創(chuàng)維表現(xiàn)突出。
戰(zhàn)略目標：智能家電+智能家庭;
經(jīng)營手段：經(jīng)營性增長+資本性增長;
戰(zhàn)略路徑：國際化+智能化+多元化。
實踐過程中，堅持專業(yè)化做強、相關產(chǎn)業(yè)做大。
這是以彩電起家的創(chuàng)維，在經(jīng)濟“新常態(tài)”下制定的戰(zhàn)略新布局，該布局的落地，表現(xiàn)為“OLED”和“國際并購”作為關鍵詞貫穿創(chuàng)維整個2015年并延續(xù)至2016年。
“雖然經(jīng)營性增長面臨有效需求不足，但考慮到資本性增長，創(chuàng)維將彎道超車，千億目標將提前實現(xiàn)。”創(chuàng)維集團CEO楊東文在2015年年底表態(tài)。此前，創(chuàng)維曾定下2020年實現(xiàn)千億元銷售目標，經(jīng)濟遇冷，也未阻礙創(chuàng)維尋求發(fā)展的步伐。
“在有效需求不足和新的需求還沒有形成的過程中，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)市場需求不足主要表現(xiàn)為供給過剩，所以現(xiàn)在整個彩電行業(yè)都在講轉(zhuǎn)型和結構升級。目前，技術創(chuàng)新主要體現(xiàn)在OLED顯示技術的突破上，而商業(yè)模式的創(chuàng)新主要體現(xiàn)在能否形成有效的內(nèi)容服務。如果彩電企業(yè)能夠通過技術創(chuàng)新讓產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，讓消費者覺得家里的彩電落伍了，那么就可以提升消費者更新?lián)Q代的動力。當然，彩電企業(yè)也可以通過增加出口投資來解決供給過剩的問題。”基于對彩電業(yè)現(xiàn)狀和出路的深入分析，創(chuàng)維提出“經(jīng)營性增長和資本性增長兩輪驅(qū)動”的經(jīng)營策略。
“實踐這一經(jīng)營策略有兩種路徑。”楊東文闡述，第一，在保持經(jīng)營性增長的同時用資本性增長的手段，把主業(yè)從國內(nèi)拓展到國際市場，也就是從國內(nèi)老大做到全球老大，通過國際化拓展創(chuàng)維原有品類，獲取更多的國際市場;第二，在做大主業(yè)的同時實現(xiàn)多元化，創(chuàng)維因此涉入白電領域。“當然，這還與產(chǎn)業(yè)升級密切相關。無論是白電還是黑電，現(xiàn)在都處在智慧家庭或智能家電的轉(zhuǎn)型階段。”楊東文解釋。
在上述戰(zhàn)略思想主導下，創(chuàng)維近年開始做“加法”。
創(chuàng)維“加法”
創(chuàng)維“加法”從5個維度展開。
首先是主業(yè)彩電，創(chuàng)維彩電將從中國市場延伸到海外。2015年，創(chuàng)維國內(nèi)彩電銷量目標1000萬臺，海外彩電銷量目標500萬臺、自主品牌占有率20%;2016年，彩電海外銷量目標700萬臺，自主品牌占有率30%;2017年，彩電海外銷量目標1000萬臺，自主品牌占有率40%，即三年內(nèi)在海外“再造一個創(chuàng)維彩電業(yè)務”。助力該目標，2015年，創(chuàng)維在歐洲收購了美茲品牌。
其次是渠道，創(chuàng)維渠道正實施從線下向線上的延展。2015—2016財年上半年，創(chuàng)維銷售渠道中，電商增速最快，整體占比從10.3%提升到17.2%。2015年4月份，創(chuàng)維旗下互聯(lián)網(wǎng)子品牌“酷開”正式獨立運作，以截獲年輕用戶。
市場、渠道、品牌多元化之外，創(chuàng)維同步展開產(chǎn)品多元化。創(chuàng)維機頂盒業(yè)務(創(chuàng)維數(shù)字(000810,股吧))已在國內(nèi)上市，2015年上半年營業(yè)額14.29億港元，成為創(chuàng)維第二大業(yè)務。2015年，創(chuàng)維數(shù)字收購了歐洲的Strong公司，以此加快海外市場開拓。
創(chuàng)維產(chǎn)品多元化也包括白電。2015—2016財年上半年，創(chuàng)維白電業(yè)務的收入略有下滑，但盈利卻同比大幅增長93%。楊東文透露，創(chuàng)維的冰箱、洗衣機上半年處于“換擋期”，推出滾筒洗衣機、風冷冰箱等新產(chǎn)品，并從三四線市場轉(zhuǎn)入一二線市場，下半年將有更好表現(xiàn)。在白電領域，創(chuàng)維2015年再做“加法”，入股東芝深圳、南海兩家工廠，還取得東芝冰箱、洗衣機和吸塵器在國內(nèi)市場的銷售權。
多元化，需資本市場助力。楊東文透露，繼機頂盒業(yè)務分拆后，創(chuàng)維正醞釀分拆“群欣安防”和“創(chuàng)維光電”的業(yè)務，打包在國內(nèi)創(chuàng)業(yè)板或主板上市。一旦分拆成功，細分業(yè)務可以獲得獨立的資本平臺，加快推進創(chuàng)維“產(chǎn)融結合”。
2015年，創(chuàng)維旗下的酷開運營平臺，內(nèi)容和服務的運營收入目標5000萬港元，合同金額已超過這一目標。截至2015年10月，創(chuàng)維的智能電視激活用戶累計超過1000萬，日均活躍用戶400多萬。楊東文預計，未來視頻、廣告、游戲、教育、購物等方面的運營收入將繼續(xù)提升，創(chuàng)維希望2017年智能電視的運營收入達到2億港元。“硬件+軟件”、“產(chǎn)業(yè)性增長+資本性增長”則是創(chuàng)維“加法”的第5個維度。
力推OLED， 創(chuàng)造新需求
2015年12月21日，在創(chuàng)維舉辦的OLED高峰論壇上，素有“OLED之父”之稱的香港科技大學物理學系講座教授鄧青云認為，作為新一代的顯示技術，OLED具有液晶不可比擬的畫質(zhì)效果，目前困擾市場的主要因素在于價格。
良品率、價格正是一些彩電廠家目前不太用心于OLED電視的原因所在。創(chuàng)維卻是OLED的擁躉和力推者，兩年多時間內(nèi)，創(chuàng)維四次大力推進其OLED戰(zhàn)略：2013年12月，創(chuàng)維推出首臺OLED電視;2014年4月，創(chuàng)維宣布成為國內(nèi)首家OLED量產(chǎn)上市企業(yè);2015年8月，宣布實現(xiàn)4K OLED電視量產(chǎn);2015年12月21日，創(chuàng)維宣布，將OLED與HDR技術結合并采取“加量不加價”的策略來搶奪彩電市場，55吋和65吋分別定價在14999元和25000元左右。
與一些國內(nèi)同行對OLED電視市場的謹慎相反，創(chuàng)維堅信OLED對LED的迭代即將開始。創(chuàng)維彩電事業(yè)部總裁劉棠枝稱，國內(nèi)中產(chǎn)階級已成一定規(guī)模，OLED推廣時機已到。在創(chuàng)維的計劃中，2015財年，國內(nèi)OLED電視銷售目標為3萬臺，2016年20萬臺。劉棠枝預計，隨著上游面板供應量的增加以及良率的提高，OLED電視價格可在明年進一步降下來，2020年國內(nèi)OLED的滲透率有望達到30%。
創(chuàng)維希望以OLED技術激發(fā)消費者新的需求，為彩電業(yè)增長創(chuàng)造條件。
“先戀愛后結婚”，創(chuàng)維式國際并購
“創(chuàng)新驅(qū)動最終目的是滿足消費者的需求，技術創(chuàng)新一方面是技術突破，改變原有產(chǎn)品的形態(tài)，使其更符合消費者的潛在需求;另一方面通過多種技術的整合，挖掘消費者新的需求。針對消費者這兩種需求，整機廠商有兩條道路可走，要么像三星一樣，垂直產(chǎn)業(yè)鏈整合芯片、面板和整機;要么只做整機，其他則采取供應鏈整合的方式。兩者皆有成功案例，垂直產(chǎn)業(yè)鏈整合做得比較好的有三星和LG，而供應鏈整合比較成功的有蘋果。”楊東文分析。
“我發(fā)現(xiàn)，市場越大，供應鏈整合越普遍，而在一些小市場更有可能走垂直產(chǎn)業(yè)鏈整合的道路。以全球第一大消費市場的美國為例，它們非常講究全球產(chǎn)業(yè)鏈的專業(yè)化整合，芯片、面板和整機都是分開生產(chǎn)的�；谌丝诨鶖�(shù)和不斷增強的國力，中國已經(jīng)是全球重要的消費市場，將來還可能成為全球第一大消費市場，所以我認為，中國將來走向全球?qū)I(yè)化整合道路更佳。”基于上述認知，創(chuàng)維2015年加快了全球?qū)I(yè)化整合步伐：
2015年5月，創(chuàng)維集團收購了歐洲電視品牌美茲電視機業(yè)務相關資產(chǎn);
7月，創(chuàng)維數(shù)字在歐洲收購Strong公司;
12月，創(chuàng)維數(shù)碼正式向東芝生活電器收購PT.Toshiba Consumer Products Indonesia全部銷售股份，預期交易將于2016年3月底完成。
對東芝印尼工廠與品牌授權的收購、對美茲及Strong的收購，是創(chuàng)維在東南亞和歐洲布下的棋子，而此前對廈華南非子公司(包括彩電生產(chǎn)線和銷售渠道)的收購，則是在南非的落子，如此布局，正應和創(chuàng)維“先亞洲后非洲，然后是歐洲、南美洲，最后才是美國”的國際化策略。
楊東文將創(chuàng)維國際化戰(zhàn)略描述為四步驟：一是建立海外銷售團隊，按照東南亞—非洲—南美—美洲的節(jié)奏設立分公司;二是加大產(chǎn)品和技術投入，2016年會把50%的研發(fā)資源投入到海外，明年則會將這一比例提高到60%;三是在海外布局生產(chǎn)基地，通過自建、并購、合資等多種方式進行，縮短供應鏈;四是創(chuàng)維財務公司和金融合作伙伴進行合作，為個人消費信貸和經(jīng)銷商提供信貸業(yè)務。
“我們國際化策略是如果能在當?shù)卣业揭恍┢放粕�、渠道商，能迅速開拓國際化市場，并建立我們的國際化銷售團隊，我們不會錯過這樣的有利機會。我們已經(jīng)在非洲和歐洲布局了，下一步考慮南美洲、亞洲。但是創(chuàng)維比較謹慎，我們已有的幾次國際并購都是‘先戀愛后結婚’，先做三五年的生意，等建立起一定信任度之后，我們才會進行并購。”楊東文說。
南非并購當年實現(xiàn)盈利，2015年并購的美茲，在并購第二個月即實現(xiàn)盈利，皆是創(chuàng)維“先戀愛后結婚”式穩(wěn)健發(fā)展的結果。
