長個子更要長腦子
專家建言從人才管理的角度做好質(zhì)量管理工作
□ 本報記者 杜 吟
方向、速度、危機(jī)、責(zé)任，在企業(yè)經(jīng)營的這些要素中，任何一項都和產(chǎn)品質(zhì)量息息相關(guān)。而作為產(chǎn)品的把關(guān)者——人，又是影響產(chǎn)品質(zhì)量的至關(guān)因素。如何在新形勢下從經(jīng)營好人才的角度做好質(zhì)量管理工作？近日，來自管理研究和實踐領(lǐng)域的意見領(lǐng)袖、行業(yè)翹楚匯聚一堂，在2011中國人力資源管理實踐年會上對此提出了許多真知灼見。
一個抓手：“知識流”實現(xiàn)“質(zhì)量流”
為什么一些技術(shù)方法在企業(yè)里推不動？為什么一些技術(shù)管理方法雖然貫徹下去了但質(zhì)量水平仍然沒有得到提升？中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院教授彭劍鋒認(rèn)為，一個重要的原因，是企業(yè)的知識管理沒有得到全面貫徹和系統(tǒng)提升造成的。
人才、技術(shù)、設(shè)備，無疑是影響產(chǎn)品質(zhì)量的3個重要因素。在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展日新月異，要提升人員效率進(jìn)而達(dá)到提升產(chǎn)品質(zhì)量目的，必須用“知識流”做抓手，轉(zhuǎn)變粗放的管理模式，促進(jìn)質(zhì)量管理水平提升。
彭劍鋒介紹，知識管理包括3部分內(nèi)容。一是經(jīng)營知識。把個人知識公司化、隱性知識顯性化、知識信息平臺化、知識協(xié)同能力化。過去側(cè)重于人與人之間行為協(xié)同來實現(xiàn)知識的更新，來提高生產(chǎn)效率和質(zhì)量管理水平。但未來不再是人與人之間的協(xié)同，而是知識之間的協(xié)同，要靠“知識流來實現(xiàn)質(zhì)量流”，即質(zhì)量目標(biāo)的達(dá)成。二是經(jīng)營心理。尤其是面對增多的80后、90后員工，要學(xué)會心理資本管理，通過心理經(jīng)營激發(fā)他們內(nèi)在潛能和創(chuàng)造性。三是經(jīng)營能力。比如許多企業(yè)為員工建立的職業(yè)發(fā)展通道，核心就是從價值發(fā)現(xiàn)、價值創(chuàng)造、價值評價到價值分配，實現(xiàn)全價值鏈管理。
但掌握了知識管理的技巧，并不意味著就能達(dá)到提高質(zhì)量管理的目的。一個重要的跟進(jìn)措施是，實行綠色人才生態(tài)管理。比如在飼料行業(yè)，過去對研發(fā)人員的科技創(chuàng)新考核追求兩個指標(biāo)：料肉比和生產(chǎn)周期。就是說料肉比越高、生產(chǎn)周期越低越好。舉個例子，一只雞吃進(jìn)去1.5公斤飼料20天可以長0.5公斤肉，現(xiàn)在研發(fā)成果縮短到10天就能長0.5公斤肉。但這個科研結(jié)果是不是能夠保證食品質(zhì)量安全？在消費(fèi)者質(zhì)疑聲中，研發(fā)導(dǎo)向必須發(fā)生變化，對研發(fā)人員的考核指標(biāo)就要調(diào)整，這就是綠化指標(biāo)體系的提出。
不求人才所有，但求人才所用。事實證明，通過知識管理、綠色管理進(jìn)行全球人才運(yùn)籌和協(xié)同，才能最終達(dá)到提升質(zhì)量管理水平的目的。
一條建議：速度質(zhì)量要并重
過去30年走過來，中國企業(yè)很不容易，很辛苦，但總算成長起來了。回頭看，同國外發(fā)達(dá)企業(yè)相比，中國企業(yè)質(zhì)量水平到底如何？一些顯而易見的現(xiàn)象是：我們賣產(chǎn)品，他們賣品牌；我們賣市場，他們賣技術(shù)；我們賣資源，他們賣文化；我們賣力氣，他們賣賺錢；我們是人賺錢，他們是錢賺錢。未來怎么辦？中國人民大學(xué)商學(xué)院教授楊杜建議，要創(chuàng)造中國自己的商業(yè)模式和管理理論，即在方向、速度、質(zhì)量、危機(jī)和責(zé)任5個方面加強(qiáng)管理，重點(diǎn)解決潛力不足、“光長個子不長腦子”的問題，達(dá)到速度和質(zhì)量效益并重。
第一解決方向不明問題。這是戰(zhàn)略，是有所為有所不為的哲學(xué)高度命題。第二是控制速度問題。過去30年中國企業(yè)是“開飛機(jī)”時代，現(xiàn)在應(yīng)該是“開汽車”時代，飛機(jī)最怕失速，汽車最怕超速，中國企業(yè)未來是適應(yīng)低成長環(huán)境下的經(jīng)營管理。第三在質(zhì)量上，要解決潛力不足、“光長個子不長腦子”的問題，達(dá)到速度和質(zhì)量效益并重。第四是增強(qiáng)危機(jī)防范意識，企業(yè)要有防備減災(zāi)功能。比如像華為這樣的公司，永遠(yuǎn)有危機(jī)感，讓你老睡不著覺。第五是責(zé)任意識，在節(jié)能、環(huán)保等方面做到經(jīng)濟(jì)和社會責(zé)任的平衡。
說到底，企業(yè)質(zhì)量水平表現(xiàn)在3個層次上的追求。第一層，只知道追求，企業(yè)剛開始，沒有利潤、沒有地位、沒有技術(shù)領(lǐng)先的創(chuàng)新肯定不行。第二層，知道怎樣追求，開始講方法、講途徑、講道路，就是文化建設(shè)中期目標(biāo)。第三層，知道應(yīng)該不應(yīng)該追求，機(jī)制建設(shè)、倫理自律等。
一個摹本：人本管理“海底撈”
近年來，社會和媒體對海底撈的服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)營模式比較關(guān)注，他們的疑問是，一家簡單的火鍋公司為什么會贏得那么多的回頭客？海底撈餐飲股份有限公司董事長張勇認(rèn)為，最重要的成功秘訣是：海底撈在日常經(jīng)營中注入了“以人為本”的管理智慧。
制造業(yè)要想發(fā)展，需要土地建工廠，需要設(shè)備和技術(shù)，需要人員進(jìn)行系統(tǒng)的技術(shù)培訓(xùn)，因此，他們的質(zhì)量管理方法往往是看得見、摸得著的知識。但在餐飲服務(wù)行業(yè)，沒有什么標(biāo)桿，所參考的就是外國餐飲企業(yè)比如麥當(dāng)勞、肯德基的標(biāo)準(zhǔn)化管理和強(qiáng)大的培訓(xùn)體系。但標(biāo)準(zhǔn)化需要錢，培訓(xùn)需要制定細(xì)則。對于動輒一臺幾十萬元的設(shè)備，國內(nèi)很少能有企業(yè)舍得投入；對于怎么給客人點(diǎn)菜、怎么買單這么簡單的工作，也很少有企業(yè)去進(jìn)行大規(guī)模的定期培訓(xùn)。那么，如何在服務(wù)質(zhì)量水平上有所突破呢？那就是實施“人本管理”。
培訓(xùn)只是從生活常識開始，比如員工像對待自己的親人一樣對待客戶；工作只是從跑步開始，比如在接到客戶指令后如何在第一時間跑得更快；服務(wù)只是提供免費(fèi)再服務(wù)，比如為等待的客戶提供免費(fèi)修指甲和擦皮鞋：尊嚴(yán)從關(guān)心員工切身利益開始，比如給骨干員工父母發(fā)錢、提供子女教育經(jīng)費(fèi)、提供夫妻房；升職從內(nèi)部開始，比如2004年提出“雙手改變命運(yùn)”，從內(nèi)部提拔高薪管理者。一系列的管理措施無不浸透著以人為本的人文情結(jié)，海底撈因此也從川地迅速擴(kuò)展到北京等地。
發(fā)展到后期，特別是今年，海底撈又提出了不要把對員工的福利和與人為善的行為轉(zhuǎn)化為債務(wù)的理念，實施了“與人為善”的管理措施。因為海底撈發(fā)現(xiàn)，隨著“以人為本”逐步實施，一些人在貫徹這個理念的過程中行為有些“走樣”。有一個店長，每個月的工資都用于請員工吃飯，員工生病他也去看，但是測評的結(jié)果并不是很好，原因是他沒有真正做到與人為善，把親情轉(zhuǎn)化成債務(wù)當(dāng)成工作了。
靈活機(jī)制、人本管理�！捌鋵崳侥壳盀橹�，海底撈都不是靠規(guī)范化和流程化固定下來的現(xiàn)代企業(yè)，而是適應(yīng)社會高速發(fā)展和市場需求，隨時調(diào)整策略�！睆堄聫�(qiáng)調(diào)，但一個不變的管理宗旨是，海底撈要始終讓消費(fèi)者和員工感覺到享受服務(wù)、與人為善、獲得尊嚴(yán)、努力工作的平臺。 《中國質(zhì)量報》
