□ 楊 濤 楊述珍
“這工作太累了，太枯燥了，干著有啥意思？”“每天千篇一律做同一件事，煩不煩？”“他的工作還沒我做得多，憑啥工資比我掙得多？”“我比他早進(jìn)班組，他怎么就比我先提拔了？”……很多次我們走進(jìn)班組，總能聽見班組員工這樣的抱怨。
于是班組管理者開始想辦法去監(jiān)督、督促、考核。盡管辦法很多，制度和辦法出了一大堆，但是往往效果不盡如人意。其實(shí)從人性的角度分析，沒有一個(gè)員工不想在職業(yè)中獲得發(fā)展，沒有一位員工愿意管理者任意批評(píng)他。關(guān)鍵原因在于，班組管理者沒有真正深度了解班組成員的需求，用剛性的管理替代了溝通和交流�；鶎影嘟M員工的價(jià)值不完全體現(xiàn)在崗位的提拔，它還應(yīng)當(dāng)包括自身能力的發(fā)展，以及通過工作獲得個(gè)體幸福感。
如果總是強(qiáng)調(diào)班組員工要看長(zhǎng)遠(yuǎn)，但班組管理者沒有建立好的平臺(tái)，班組員工缺乏了發(fā)展的方向感，對(duì)前途迷茫，很容易用庸常的短期目標(biāo)取代長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。班組每個(gè)成員都應(yīng)該正視自己的價(jià)值，設(shè)想自己如果離開這個(gè)班組，時(shí)間清單上可以列出多少拿得出手的成績(jī)？
但其實(shí)，大多數(shù)班組員工的訴求與班組發(fā)展目標(biāo)基本是一致的：班組希望明確分工、提高工作效率，讓員工減負(fù)；班組也希望員工迅速成長(zhǎng)，扛起大梁；班組更希望安全生產(chǎn)，班組、員工都平安。既然目標(biāo)一致，那班組和員工就該攜手去解決這些問題，在這個(gè)過程中要讓員工體會(huì)到班組的關(guān)懷、信任與支持，并產(chǎn)生歸屬感。
班組員工都希望班組管理者，甚至企業(yè)管理層更多地傾聽基層員工需求和呼聲，作為班組管理者，應(yīng)該認(rèn)真思考，拿什么來激活班組成員內(nèi)心成長(zhǎng)的動(dòng)力。比如，很多班組職工希望通過努力工作來獲得認(rèn)同，但最怕偷奸�；菀撰@得青睞。然而，每一位班組員工也得警醒，如果自己把工作弄得毫無價(jià)值，也就是埋沒了自己價(jià)值的時(shí)候。
當(dāng)今社會(huì)，企業(yè)的外部環(huán)境、政策、輿論等都在不斷變化，班組員工也需要以不同角度、不同方式做些變革，在克服困難中激發(fā)創(chuàng)意，在嘗試創(chuàng)新中矯正自己，機(jī)遇和成功也將會(huì)相伴而來。所以很多班組員工主動(dòng)作為，比如向班組建言獻(xiàn)策，提高生產(chǎn)效率；開展技術(shù)創(chuàng)新，解決安全生產(chǎn)上的技術(shù)難題；積極學(xué)習(xí)充電、提高崗位技能等等，所以他們?cè)诎嘟M和企業(yè)的發(fā)展中主動(dòng)找到了適合自己的位置，共同分享了成長(zhǎng)中的快樂。
當(dāng)班組管理者和班組成員都站到一起，融為密不可分的整體，互相給予體諒和尊重的時(shí)候，班組的運(yùn)作基本上不再需要“鞭子”，而成了班組成員間各自職責(zé)范圍內(nèi)的自覺行動(dòng)，并將個(gè)人的成長(zhǎng)成才深深植根于班組的沃土上。《中國(guó)質(zhì)量報(bào)》
