主持人：陸 一
嘉 賓：陳吉寧 清華大學校長
柳傳志 聯想控股有限公司董事長
魏家福 中國遠洋運輸(集團)總公司董事長、黨組書記
艾文·雅各布 高通公司創(chuàng)始人、董事長兼榮退首席執(zhí)行官
開場白：2012年10月23日，“清華管理全球論壇”在北京舉行，本次論壇以“世界經濟與跨國管理的新趨勢”為主題，吸引了近千名全球各界精英參會�！扒迦A管理全球論壇”是在清華大學經濟管理學院顧問委員會大力支持下創(chuàng)辦的高規(guī)格論壇，旨在將全球財經巨擘和學術大師的智慧與全世界分享，為企業(yè)界、政界、學界等社會各界人士提供一個溝通與交流的開放性平臺。下面我們請部分與會嘉賓對跨國管理、國際化公司的經營、國際級的優(yōu)秀企業(yè)是怎么成長的并在世界經濟中發(fā)揮著怎樣的作用等話題發(fā)表看法。
●主持人：首先請本次論壇的東道主陳校長介紹一下創(chuàng)辦論壇的目的以及如何實現成為全球領先大學的愿景？
●陳吉寧：清華管理論壇由清華經管學院于2007年創(chuàng)辦，這個論壇已經成為全球財經巨擘、學術大師和政府官員和清華師生校友溝通的重要平臺，在校內外，海內外產生了廣泛而深遠的影響。論壇議題涉及全球經濟，也是年輕的非常聰明的學生傾聽當今企業(yè)領袖們的智慧的盛會。論壇的主旨是創(chuàng)造學術的新知，服務未來的發(fā)展。我相信今年的論壇也會繼續(xù)這樣的傳統(tǒng)。
清華經管學院在清華大學是非常特別的學院。不僅有非常杰出的院長，也有最聰明的學生，同時他們也有極大的勇氣和動力進行改革，推動更加有生機活力的發(fā)展，更好地服務中國的經濟和社會的發(fā)展。最近幾年，經管學院也推出了一系列的新的項目。其中有兩個項目，一個是走進商學院，另一個是管理學走出商學院，致力于打破學科之間的壁壘，促進跨學科的合作。傳統(tǒng)大學在跨學科合作方面面臨著很大的挑戰(zhàn)。當今世界，經濟、國際治理、安全能源、可持續(xù)發(fā)展方面都面臨巨大的挑戰(zhàn)。大學在全球化的過程中也面臨巨大的挑戰(zhàn),技術的創(chuàng)新，以及學習模式、社會目標的改變，都給大學帶來了挑戰(zhàn)。但是挑戰(zhàn)就是機會。為了實現成為全球領先大學的目標，清華在新的世紀進行了新起點的改革，推出了新的發(fā)展戰(zhàn)略，實現更高的質量。通過創(chuàng)新，我們希望能夠將國際的戰(zhàn)略與實現成為全球領先大學的目標結合起來。
●主持人：聯想集團并購IBMPC在業(yè)界是一個影響很大的舉措，請柳董事長談談并購過程中最大的困難是什么？成功并購有什么經驗？
●柳傳志：聯想集團在并購IBMPC宣布以后，業(yè)界都不太看好，主要是認為這是一個蛇吞象的并購。第一個問題，當時我們想買Thinkpad筆記本的品牌，購買之后，市場會不會承認這個品牌？第二個問題，員工有流失的風險。當中國的領導層進入企業(yè)以后，在全球各地原來為IBM服務的員工，他們還愿不愿意在這里服務？還有一個最大的風險就是文化磨合的風險。經過這么多年，我自己的體會是，所謂人們常說的文化磨合，其實就是來自于不同企業(yè)的人，不同國度的人，有不同背景的人怎么在一起配合工作。在最高管理層里面，美國人當了CEO以后，中國人服不服氣？中國人當了CEO以后，美國人服不服氣？董事會之間來自于不同國度的董事們能不能在一起配合工作？后來實踐證明，文化磨合的風險確實是并購中最難解決的問題。聯想在2009年，一度出現過一個季度虧損了2.9億美元。這樣巨大的虧損，聯想已經站到了懸崖的邊上，虧損的原因，世界金融危機只是導火索。根本原因還是在管理上，在企業(yè)文化的磨合上。比如說，如果原來老IBM的人在一邊，或者新進來的DELL的人在一邊，變成帶有宗派性質的矛盾，公司永遠都不能成功。到今天聯想并購已7年，我認為并購是成功的。這并不僅僅是從財務數據上看，聯想在并購之前，營業(yè)額是2.9億美元，現在是296億美元。原來聯想的國際排名大概在十名左右，現在處于一、二名之間。我覺得還不能用這些來說明并購是否成功，我再舉例進一步說明：聯想目前在歐美市場上，不但份額大幅度提升，遠遠超出了同行和市場的平均增長量。關鍵是在歐美市場上，我們沒有派出一個中國人擔任領導，但不管是哪國人領導，戰(zhàn)略執(zhí)行是完全一樣的，企業(yè)文化、核心價值觀是完全一致的。這就是最高管理團隊在起作用，這個管理團隊叫做執(zhí)行委員會，CEO和他的同事有四個中國人，四個外國人，非常好地融合在一起，共同制定戰(zhàn)略，所有人承認這個戰(zhàn)略，并能把它分拆下去。每個員工都要承認企業(yè)非常簡單，但是很有效的核心價值觀，就是說到做到，盡心盡力。說到做到和盡心盡力都有具體的內容，并使企業(yè)能制定正確的戰(zhàn)略，堅決地去執(zhí)行。歸根到底，并購的成功，在于最高領導團隊、國際團隊合作的成功，董事會合作的成功，董事會對最高團隊的支持，以及全體員工對共同的核心價值觀的承認。
●主持人：下面請魏董事長談談中遠集團在國際化的進程中是如何發(fā)揮管理團隊的作用，如何在國外站穩(wěn)腳跟的？
●魏家福：在經濟全球化的大背景下，推動世界的主要動力是跨國公司。中國通過30年的改革開放，產生了一批能夠涌入世界的跨國公司。比如說在今年公布的世界財富500強當中有73家來自中國企業(yè)。30年前一個都沒有�，F在研究跨國管理，很重要的一點就要建立一支跨國團隊。管理團隊選好了，就聯入了世界，進入了地球村。管理團隊選錯了，企業(yè)就會一塊一塊被分割變成孤島。管理團隊的本地化是跨國公司的一大特點。中遠文化就是進了中遠門，就是中遠人，不管是美國人、英國人、或是非洲人，只要加入中遠大家庭，就是中遠人。接受中遠的文化，接受中遠的價值觀，統(tǒng)一按照集團的要求去履行各自的責任。
比如說希臘是歐盟當中非常重要的一個成員國，他們經濟衰退，還有債務危機，歐盟有些人想把它開除出去，希臘本身也想脫離歐盟。但是歐盟的領導人從政治上考量，不能讓它走，走了以后歐盟可能就會解體。所以數年前，希臘總理到中國來訪問，會見了我國領導人以后召見我去，他說，中遠是世界最大的海運公司之一，我希望你們能直航從中國開到希臘港口，幫助激活我們的港口。我說開船可以，希臘港口私有化能不能讓我參與？他說可以，就這樣我們達成了共識。我們很快就開通了到希臘的直達航線，到比來斯港口卸貨，轉運到中歐，再到西歐去，然后再回亞洲，一下就把希臘的港口激活了。后來我去希臘訪問，開了新聞發(fā)布會，我說不從中國帶一個工人到希臘來，我只派兩三個高級管理團隊幫助你們。我們簽了協(xié)議，給工人的工資、福利很高，但有一條工人不能罷工，罷工就要受罰，那里的工人都很高興，也很認真地干活。今年3月份，賈慶林主席訪問希臘回來召見我，說你們在希臘的管理很不錯，當時由政府管的一號碼頭正在罷工沒有人干活，由中遠管的二號碼頭卻干得熱火朝天，是什么原因？我說我領導的工人階級，他們聽我的。其實，我認為跨國團隊的管理非常重要，我們接管希臘當地的碼頭一年，改變了過去多年來只出貨30萬個標準箱，去年我們實現了130萬標準箱。今年1～9月份，我們已完成了150萬標準箱，全年可達到200萬箱，盈利至少翻倍。你能把利益帶給當地的政府及工人們，工人哪有不擁護你的。
●主持人：艾文·雅各布先生是美國高通公司的創(chuàng)始人。高通公司以其CDMA數字技術為基礎，開發(fā)并提供富于創(chuàng)意的數字無線通信產品和服務。如今，高通公司正積極倡導全球快速部署3G網絡、手機及應用。在中國和在國際市場上做生意，艾文·雅各布先生您有什么經驗與大家分享？
●艾文·雅各布：我是1985年創(chuàng)建了高通。當時我們認為無線以及數字領域將是特別好的領域。我們并沒有計算未來賺取多大的利潤。從模擬到數字的技術是非常大的飛躍。我們開發(fā)出了CDMA的技術，并在美國生根發(fā)展。CDMA技術持續(xù)不斷地增長，在美國由FCC監(jiān)管，就是聯邦的通訊委員會來設定。他們認為，只要你不影響現有的蜂窩用戶，就可以用任何的技術，技術由市場來決定。所以，如果沒有來自于監(jiān)管機構給我們的自由度，我們肯定沒有辦法在美國取得成功。
我們后來也認識到了蜂窩的變化，它不是一個國家的業(yè)務，應該是國際性的業(yè)務。1992年我在中國做過演講，我介紹過相關的技術，也有很多人了解了此項技術。但10年后才真正將這個技術引入到中國。我們開始銷售產品的時候，最初要選擇一些在中國的合作伙伴，最早我們和歸國華僑進行合作，很快開發(fā)出本土的人才。為了做到這點，我們將這些人才派到圣地亞哥，對他們進行培訓，讓他們了解技術，學成后回到中國進一步地推動中國業(yè)務的增長。我們在一個國家開發(fā)業(yè)務的時候，有很大的動力。既要有本土的人才，了解這個市場，還要開發(fā)我們的產品，更要進行好銷售。當時中國通信領域工程師短缺，為了能夠更好地培訓人才，我們決定在中國建立研發(fā)中心，進一步加快在中國的發(fā)展步伐。
《中國質量技術監(jiān)督》2012年11月刊
