第一個“吃螃蟹”
——太平共享金融服務(wù)（上海）有限公司推行六西格瑪管理紀實
□ 本報記者 劉 霞
最近，太平共享金融服務(wù)（上海）有限公司（以下簡稱太平共享）總經(jīng)理助理、六西格瑪黑帶大師王鑫頗有成就感。
“實施六西格瑪管理4年來，給公司帶來了明顯的財務(wù)收益，2007年獲得財務(wù)收益約430萬元，2008年當年有形收益達到千萬元。”王鑫說，更重要的是，六西格瑪給員工的思維模式帶來了轉(zhuǎn)變，開始學會用數(shù)據(jù)說話，一切以數(shù)據(jù)為依據(jù)，在日常管理與業(yè)務(wù)操作中養(yǎng)成精益求精的良好工作作風。
金融工廠化的方法論
在王鑫看來，引入并推行六西格瑪，太平共享是金融業(yè)第一個敢于吃螃蟹的企業(yè)。
“做第一個吃螃蟹的人是需要勇氣的，當時公司也遭到了不少質(zhì)疑，甚至有人說我們是在作秀、炒作，但我們堅信六西格瑪是實現(xiàn)金融工廠化的方法論。”王鑫介紹，公司從2005年開始接觸、學習六西格瑪方法論，當時，公司各項運營指標已達到業(yè)內(nèi)先進水平，如何通過不斷創(chuàng)新、優(yōu)化流程提高自身產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量，是擺在大家面前的難題。六西格瑪管理法恰好與公司當時的需求相吻合，盡管該方法論主要應(yīng)用于制造業(yè)，在國內(nèi)保險業(yè)應(yīng)用尚少，但公司還是決定引入并實施。
據(jù)介紹，2006年，經(jīng)過多番論證，太平共享引入外部咨詢公司，指導(dǎo)六西格瑪管理與實施。2007年，在咨詢公司的幫助下，太平人壽運營開始收集各條運營線上的問題，并進行進一步篩選，首次引入六西格瑪管理方法，第一期六西格瑪綠帶項目全部在總公司層面上實施。2008年，除在總公司層面進行項目實施外，還選取了10個分公司作為試點推廣機構(gòu)，黑帶項目和綠帶項目同時進行，又將六西格瑪方法論中的工具箱細化，把其中某些工具進行深入開發(fā)與應(yīng)用。
別開生面的主題演講
在太平共享剛剛成為綠帶的小黃來看，六西格瑪團隊每月一次的六西主題演講會很有意義。
“每次演講前，我都要做很多精心的準備。”小黃介紹，為準備講演，不僅要精心選擇一些自己做過的優(yōu)秀項目，而且還要就項目取得的成績和面臨的問題進行梳理，以便和大家進行交流和探討。“通過這種別開生面的主題演講，不僅使我們對公司的六西格瑪管理有了進一步的了解，同時解決了很多項目難題，還鍛煉了我們的口才。”小黃說。
“主題演講會只是公司整個六西格瑪培訓體系的一個組成部分。”王鑫介紹，公司建立了面向不同層次人員的培訓體系，并根據(jù)培訓效果持續(xù)改進。
公司采取培訓與項目相結(jié)合的方式，綠帶、黑帶培訓的參加人員同時也是項目改進人員，通過邊培訓、邊實施項目、邊輔導(dǎo)，使培訓與項目有機地結(jié)合在一起，強化了培訓效果，并做到學以致用，提升了學員學習的興趣。據(jù)介紹，公司80%以上的運營員工參加過六西格瑪培訓，40%以上的運營管理及技術(shù)骨干員工參加過六西格瑪綠帶、黑帶培訓并參與實施過六西格瑪項目。“完善的培訓體系，保證了各層級人員能夠得到相應(yīng)的培訓，也使得培訓在六西格瑪實施過程中發(fā)揮著重要的作用，為項目的順利實施打下良好的基礎(chǔ)。”王鑫說。
激發(fā)工作活力
不久前，太平共享客服部的張華順利地通過了黑帶考試。“真的沒有想到，剛剛工作3年，就從一名普通的大學畢業(yè)生成長為一名黑帶管理者。”張華高興地說。
“公司建立了一套完整的六西格瑪績效評估系統(tǒng)，將六西格瑪團隊及成員的績效考核納入個人年度績效考核中。”據(jù)介紹，所有六西格瑪參與人員，根據(jù)參與程度，其項目實施情況占其年度考核的權(quán)重在10%～30%不等，各科室長考核權(quán)重中至少有10%與六西格瑪掛鉤。
同時，公司鼓勵全體員工積極參與六西格瑪項目，通過六西格瑪項目選拔骨干人才。據(jù)介紹，公司每年對六西格瑪項目進行評優(yōu)，根據(jù)項目實施的情況，項目最終取得的效果、收益，對項目實施人員給予晉升、加薪、獎金等不同程度的獎勵；對于當年獲得黑帶資格認證或可繼續(xù)維持原資格認證的人員，年底評優(yōu)、晉級將被優(yōu)先考慮。
“隨著帶級人員的增加，目前帶級人員的職業(yè)生涯規(guī)劃已被納入到公司人事管理考慮范圍，帶級認證將作為專業(yè)職級的一類，直接與帶級人員職業(yè)發(fā)展緊密掛鉤，這對公司六西格瑪長期、穩(wěn)定的推進將產(chǎn)生積極的作用。同時，這樣也助于激發(fā)全體員工的工作活力。”王鑫如是說�！吨袊|(zhì)量報》
劉 霞
