幾乎所有的企業(yè)在管理中都信奉這樣一個(gè)理念：“細(xì)節(jié)決定成敗”。

　　但與此同時(shí)也常說(shuō)這樣一句話：

　　“不謀全局者，不足以謀一域”。

　　兩者矛盾嗎?

　　對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司或處在轉(zhuǎn)型關(guān)鍵時(shí)期的企業(yè)來(lái)說(shuō)，成敗意味著能不能活下去，活下去，才能騰出手來(lái)優(yōu)化細(xì)節(jié)，而活下去的關(guān)鍵實(shí)際上在于方向定位和戰(zhàn)略。

　　在滴滴出行還叫滴滴打車的時(shí)候，第一版APP只有最簡(jiǎn)單的叫車功能。當(dāng)時(shí)整個(gè)網(wǎng)約車行業(yè)都處在砸錢爭(zhēng)奪客戶、搶占市場(chǎng)，靠資本驅(qū)逐對(duì)手的緊要關(guān)頭，根本沒(méi)有多余的資源投入到界面設(shè)計(jì)、功能拓展這些細(xì)節(jié)中。等到在行業(yè)內(nèi)確立了難以取代的地位以后，滴滴才開(kāi)始優(yōu)化細(xì)節(jié)、升級(jí)用戶體驗(yàn)。

　　因此，考究細(xì)節(jié)沒(méi)什么問(wèn)題，但當(dāng)它不利于全局推進(jìn)時(shí)，它還需要推遲延后。

　　那么，當(dāng)成功學(xué)家們信誓旦旦地說(shuō)“細(xì)節(jié)決定成敗”時(shí)，他們?cè)谡f(shuō)什么?

　　“細(xì)節(jié)決定論”的誕生與流行先從一個(gè)民謠說(shuō)起吧——“少了一枚鐵釘，掉了一只馬掌;掉了一只馬掌，失去一匹戰(zhàn)馬;失去一匹戰(zhàn)馬，敗了一場(chǎng)戰(zhàn)役;敗了一場(chǎng)戰(zhàn)役，毀了一個(gè)王朝。”

　　這個(gè)倒霉的國(guó)王是英國(guó)的查理三世，因?yàn)殍F匠少用了一顆釘子，大戰(zhàn)中戰(zhàn)馬的馬掌掉了，國(guó)王被掀翻在地，王國(guó)也隨之易主。

　　于是，人們推理出：一枚鐵釘毀了一個(gè)王朝，細(xì)節(jié)決定成敗。

　　細(xì)節(jié)決定成敗的同義進(jìn)階版是“魔鬼隱藏在細(xì)節(jié)中”——這是建筑師密斯·凡·德羅對(duì)他成功經(jīng)驗(yàn)的概括，聽(tīng)起來(lái)神秘又意味深長(zhǎng)，連帶著“細(xì)節(jié)”二字也耐人尋味起來(lái)。

　　但要是論起它從什么時(shí)候開(kāi)始被奉為成功學(xué)圣經(jīng)的，就無(wú)法略過(guò)筆者的朋友汪中求在2003年出版的《細(xì)節(jié)決定成敗》。他基于個(gè)人的管理經(jīng)歷，以大量案例論述細(xì)節(jié)在管理中的重要性。

　　據(jù)公開(kāi)數(shù)據(jù)，此書(shū)加印89次，發(fā)行400萬(wàn)冊(cè)，此后一系列“細(xì)節(jié)成功學(xué)”書(shū)籍和講座紛紛涌現(xiàn)，“細(xì)節(jié)”的黃金時(shí)代來(lái)臨。

　　那些被復(fù)制的成功學(xué)故事在很多關(guān)于“細(xì)節(jié)決定成敗”的文章中，人們通常都能看到似曾相識(shí)的經(jīng)典小故事：

　　比如年輕人應(yīng)聘大公司，過(guò)關(guān)斬將到了最后一輪面試，進(jìn)門(mén)時(shí)看到門(mén)口地上有一團(tuán)廢紙，年輕人立刻彎腰撿起扔進(jìn)了垃圾桶，正是因?yàn)檫@個(gè)隨手的細(xì)節(jié)被總裁看中，他獲得了夢(mèng)寐以求的職位。這位年輕人就是美國(guó)汽車工業(yè)之父——亨利·福特。

　　另一個(gè)例子是：在宜家買雨傘，標(biāo)價(jià)19.9元，旁邊還寫(xiě)著“雨天9.9元”;每隔一段距離，宜家就會(huì)放置一個(gè)工具架，上面有可以測(cè)量家具尺寸的軟尺、記錄信息的購(gòu)物清單紙和鉛筆;家具安裝說(shuō)明書(shū)中的小零件圖例尺寸和實(shí)際尺寸是完全一樣的，顧客一比對(duì)就能找到正確零件。于是很多人就得出結(jié)論：正是對(duì)細(xì)節(jié)的重視，才使宜家成為全球家居業(yè)的龍頭。

　　有人把這類故事歸納成一個(gè)公式：一個(gè)普通的人或企業(yè)+注意到了別人可能沒(méi)有注意到的細(xì)節(jié)=成功。

　　細(xì)節(jié)與成敗的因果關(guān)系如此輕易地就被建立了起來(lái)，主人公的成功秘訣也在一個(gè)個(gè)細(xì)節(jié)中變得十分具體。

　　越是容易被復(fù)制的東西，越是容易傳播開(kāi)來(lái)，仿佛學(xué)會(huì)隨手撿起垃圾，就能找到好工作;能滿足顧客的小需求，企業(yè)就能從競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。

　　但成功沒(méi)有這么簡(jiǎn)單。宜家之所以成為宜家，最重要的制勝點(diǎn)不在細(xì)節(jié)，而在戰(zhàn)略。甚至可以說(shuō)，為了配合其戰(zhàn)略，它舍棄了一部分細(xì)節(jié)。

　　宜家的戰(zhàn)略核心是“低價(jià)”和“有限服務(wù)”，這是它和其他家具商區(qū)別開(kāi)來(lái)的主要因素。為此它創(chuàng)造了很多降低成本的方法，其中一個(gè)是放棄同行們配備的基本服務(wù)，與顧客合作：偌大一個(gè)商場(chǎng)，沒(méi)有貼身介紹商品的售貨員，沒(méi)有提貨的倉(cāng)庫(kù)人員，也不提供免費(fèi)的運(yùn)輸和組裝服務(wù);顧客自己挑選家具，自己去自選倉(cāng)庫(kù)提貨，回家后再自己組裝。

　　這樣宜家可以省去服務(wù)和組裝的成本，顧客也能享受到更低的價(jià)格，并得到購(gòu)物過(guò)程中實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的特別消費(fèi)體驗(yàn)。

　　在正確戰(zhàn)略指導(dǎo)下的細(xì)節(jié)投入才有價(jià)值，當(dāng)細(xì)節(jié)不符合你的愿景時(shí)，對(duì)細(xì)節(jié)的投入就是一種浪費(fèi)。

　　大格局下的細(xì)節(jié)才決定成敗能起到?jīng)Q定作用的當(dāng)然是細(xì)節(jié)，但細(xì)節(jié)只是表征，企業(yè)整體戰(zhàn)略中的關(guān)鍵細(xì)節(jié)，才是管理者應(yīng)當(dāng)首先關(guān)注焦點(diǎn)。一個(gè)企業(yè)過(guò)度強(qiáng)調(diào)細(xì)節(jié)，一方面說(shuō)明格局太小，容易讓人模糊高遠(yuǎn)目標(biāo);另一方面是則讓執(zhí)行者常常難以判斷任務(wù)的重要層級(jí)，即什么才是最重要的。

　　很多年前，7-11是沒(méi)有ATM機(jī)的，后來(lái)顧客反饋了這個(gè)需求，以“帶給顧客便利”為第一要?jiǎng)?wù)的7-11很快就開(kāi)起了銀行。

　　7-11的CEO鈴木敏文請(qǐng)來(lái)日本銀行的前任董事安齊隆擔(dān)任銀行領(lǐng)導(dǎo)人。盡管雙方達(dá)成了共識(shí)，但在具體實(shí)施細(xì)節(jié)上，兩方出現(xiàn)分歧。

　　當(dāng)時(shí)ATM的市場(chǎng)均價(jià)普遍在800萬(wàn)日元以上，7-11認(rèn)為要降低運(yùn)營(yíng)成本，在ATM的研發(fā)和制造上不能超過(guò)200萬(wàn)日元。但在安齊隆這樣的銀行業(yè)界人士眼中，即使付出較高花費(fèi)，也要制造性能優(yōu)良、業(yè)務(wù)全面的ATM。

　　可便利店和銀行的目標(biāo)不一樣。便利店主要是為了顧客結(jié)算便利，不需要覆蓋所有業(yè)務(wù)，因此只要設(shè)計(jì)出滿足必要功能的ATM就能實(shí)現(xiàn)低成本目標(biāo)。

　　鈴木敏文后來(lái)在書(shū)中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)：“起步之初，并沒(méi)有必要遵循完美主義。”這是對(duì)大局的把控。開(kāi)拓新事業(yè)時(shí)，認(rèn)清核心問(wèn)題，優(yōu)先解決。

　　猶如一個(gè)人的精力和時(shí)間是有限的一樣，管理就是一種排序，分清主次，把力氣花在關(guān)鍵處。

　　所謂關(guān)鍵，就是與核心目標(biāo)相關(guān)。只有在方向正確的情況下，推進(jìn)細(xì)節(jié)才是有效路徑。盡管繁冗的流程常常被詬病;但好的流程的確能使公司愿景與需要完成的任務(wù)向同一個(gè)方向推進(jìn)流動(dòng)。

　　嚴(yán)密系統(tǒng)能避免細(xì)節(jié)危機(jī)很多時(shí)候，一個(gè)穩(wěn)定有序的系統(tǒng)，可以避開(kāi)細(xì)節(jié)疏漏帶來(lái)的危機(jī)。

　　宜家的創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德在今年1月份去世了，為了這終將來(lái)臨的一天，英格瓦計(jì)劃了45年。

　　這位國(guó)王為他龐大又神秘的帝國(guó)留下了兩套系統(tǒng)，繼續(xù)實(shí)踐他的愿景：確保宜家長(zhǎng)盛不衰，不受任何人、任何事的干擾和破壞。一是“看得見(jiàn)的指揮棒”，調(diào)控所有宜家實(shí)體店的實(shí)際運(yùn)營(yíng);另一套是“看不見(jiàn)的意識(shí)形態(tài)”，落實(shí)和發(fā)展宜家精神。

　　前者是宜家集團(tuán);后者叫英特宜家系統(tǒng)公司。

　　很少有人知道，英特宜家系統(tǒng)才是宜家品牌的真正擁有者，宜家集團(tuán)每年要向英特宜家系統(tǒng)支付總營(yíng)業(yè)額的3%，作為“宜家理念”的租借費(fèi)。英特宜家系統(tǒng)負(fù)責(zé)門(mén)店授權(quán)，對(duì)宜家概念的使用制訂了嚴(yán)格且具體的細(xì)致條款，如果商場(chǎng)想更改既定概念，就要由門(mén)店經(jīng)理向它申請(qǐng)，獲得批準(zhǔn)。因此可以說(shuō)，宜家的成功，決定于戰(zhàn)略上的細(xì)節(jié)。

　　“現(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得·費(fèi)迪南德·杜拉克出過(guò)一道選擇題：管理者該如何處理最重要的事和第二重要的事?

　　A、首先做最重要的事情，然后做第二重要的事情。

　　B、只做最重要的事情，不做第二重要的事情。

　　最重要的事，就是影響大局的事。事關(guān)大局時(shí)，細(xì)節(jié)才變得關(guān)鍵起來(lái)。

　　他給出的答案是B。