騰訊科技訊（張和）北京時間2月6日消息，美國科技新聞網(wǎng)站GigaOm創(chuàng)始人奧姆·馬利克（Om Malik）近日撰寫博客文章，講述了他作為GigaOm創(chuàng)始人一路走來的心路歷程和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。這些經(jīng)驗(yàn)或許不是通用的，但對于正在創(chuàng)業(yè)的人來說，還是有一定的參考意義。
以下為原文概要：
“成為創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人是一件艱苦、困難、令人沮喪同時又收益頗豐的事。慢慢地，這種感覺已經(jīng)伴隨我走過了6年多的歲月。本文講述的正是我在這段旅程中所學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。這些經(jīng)驗(yàn)或許并不是通用的，但它們深刻改變了我，不管是在做人方面還是在做一名創(chuàng)始人方面都是如此�！�--奧姆·馬利克
GigaOm最近完成了一年一度的戰(zhàn)略外出聚會。在這次聚會中，我們將遍布在全球4個國家12個城市的所有團(tuán)隊(duì)成員召集在一起，共同討論來年的工作動力和奮斗目標(biāo)。
這也是一次與日益龐大的團(tuán)隊(duì)成員重新認(rèn)識的機(jī)會，分享GigaOm的創(chuàng)立理念、信仰和價值觀的機(jī)會。但更重要的是，它給了我一個重新評價自己的機(jī)會，既是作為創(chuàng)始人，也是作為團(tuán)隊(duì)中的一員。它是我對所有信任我、我的愿景并幫助我實(shí)現(xiàn)夢想的人們負(fù)責(zé)任的一次機(jī)會。
作為這次戰(zhàn)略聚會的一部分，GigaOM首席執(zhí)行官保羅·瓦爾波斯基（Paul Walborsky）向我詢問了有關(guān)公司精神、原則和定位等方面的問題。其實(shí)這些問題我平時也曾多次談到過，但大多是與一些團(tuán)隊(duì)成員一對一進(jìn)行的。
在GigaOm，我們的角色是說故事的人。我一直堅(jiān)信，作為說故事的人，我們永遠(yuǎn)不應(yīng)該成為故事本身。當(dāng)然，我們可以偶爾出現(xiàn)一兩次，但越少越好�；厥走@些年來的職業(yè)生涯，在絕大部分情況下，我都是以別人的故事的講述者身份自居，但還是有一些正在創(chuàng)業(yè)的朋友經(jīng)常慫恿我，建議我分享自己作為創(chuàng)始人學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)。說出我的故事。所以就有了這篇文章：作為一名創(chuàng)始人的我的進(jìn)化，以及我如何看待未來幾個月、幾年甚至幾十年后的自己和這個行業(yè)。我將這篇文章分成了四個部分：
1.創(chuàng)立階段；2.創(chuàng)立原則；3.建設(shè)、學(xué)習(xí)、進(jìn)化、改進(jìn)；4.作為一個創(chuàng)始人，你贏了嗎？
創(chuàng)立階段
GigaOm創(chuàng)始人奧姆·馬利克（騰訊科技配圖）
從2001年12月起，我就一直在撰寫GigaOM的博客，但到2003年，我開始為《商業(yè)2.0》雜志撰寫一篇名為《低成本公司的崛起》的文章，其主要理論是，開源、便宜的寬帶和基礎(chǔ)設(shè)施價格的快速下降將導(dǎo)致創(chuàng)立企業(yè)的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于以往任何時候。
我寫的關(guān)于即將到來的移動和寬帶革命的文章越多，我就越明顯地發(fā)現(xiàn)，印刷媒體未來將不得不與成本更低、速度更快的出版物爭奪讀者注意力。更高速的網(wǎng)絡(luò)意味著，人們可以在任何時間、任何地點(diǎn)在任何設(shè)備上獲取信息。博客正是這種更加親切、友好和移動的媒體趨勢的一部分。我愈發(fā)明白，我必須離開《商業(yè)2.0》雜志去尋找自己的機(jī)會，否則機(jī)會就會離我而去。在與一些博客作者同行（感謝拉法特和馬克）交流之后，我更加堅(jiān)定了大干一場的決心。有意思的是，我那時還常常告訴別人去開創(chuàng)基于博客的公司。
但最終讓我下定決心的，是與托尼·施耐德（Toni Schneider）（他如今是WordPress服務(wù)提供商Automattic的CEO）和一名來自風(fēng)投機(jī)構(gòu)True Ventures的合伙人的對話。我記得他當(dāng)時問我：為GigaOM撰文和為《商業(yè)2.0》撰文，哪個讓你更開心？托尼很明顯知道我的答案，但他故意逼我再一次回答這個問題。當(dāng)我作出回答之后，其他的決定就很簡單了（不過告訴我的老板我要辭職可不簡單）。
到2005年的時候，GigaOm讀者的數(shù)量已經(jīng)明顯高于我先前供職的《商業(yè)2.0》雜志的讀者數(shù)量。或許是時機(jī)的緣故（因?yàn)楫?dāng)時是博客發(fā)展的初期），也或許是因?yàn)槲业牟┛蛢?nèi)容還不錯。我仍然不能確定是哪一種原因，但趨勢是明顯偏向我們的。
在我于2006年6月創(chuàng)立GigaOm公司之前，我從來沒有真正在一家創(chuàng)業(yè)公司工作過。我與創(chuàng)業(yè)公司經(jīng)歷最為接近的一段經(jīng)歷，是曾經(jīng)作為福布斯網(wǎng)站Forbes.com的創(chuàng)始成員，但我確實(shí)沒有任何在典型的硅谷風(fēng)格創(chuàng)業(yè)公司工作過的經(jīng)驗(yàn)。
因此從第一天，我關(guān)于如何做一個創(chuàng)業(yè)公司的知識是零。沒有任何關(guān)于這方面的博客文章、作弊小紙條和新手指南。在當(dāng)時，憑借少的可憐的種子投資，創(chuàng)立一家員工分散在多個國家多個城市的創(chuàng)業(yè)公司，單單是這個想法就足夠新奇。
2006年6月，True Ventures給我寄來了支票（背面寫著“去讓你的夢想成為現(xiàn)實(shí)吧”），我卻陷入了恐慌的模式。我度過了許多無眠的夜晚，抽完了無數(shù)包香煙。我記得當(dāng)時坐在公寓的陽臺上看著夜空，回顧我的一生。我回想起了我曾經(jīng)做過的種種正確和錯誤的事，以及經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。
我常常告訴其他人--如果你走路的時候總是回頭看，你一定會摔得很慘。所以這可能是我一生做過的最可怕的事情。我認(rèn)為，作為忙碌的專業(yè)人士和互聯(lián)網(wǎng)嬉皮士，我們不知道如何靜坐和自省。這或許是因?yàn)槲覀儾幌朐谶^往的細(xì)枝末節(jié)中迷失吧。
經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)：對自己百分之百地誠實(shí)；在作出人生重大決定之前，花點(diǎn)時間進(jìn)行自我反省。
創(chuàng)立原則
創(chuàng)立企業(yè)是一種讓人心力交瘁的體驗(yàn)，主要是因?yàn)槲彝耆恢雷约涸谧鍪裁�。然而，正如一名哲人曾�?jīng)說過的那樣，每一個人都必須有原則。創(chuàng)業(yè)公司也是如此。我的觀點(diǎn)是，從美國憲法到十大修正案，美國總是有能夠經(jīng)得起時間考驗(yàn)的指導(dǎo)原則，為什么你的創(chuàng)業(yè)公司不應(yīng)該也有類似原則？雖然很多人在“創(chuàng)業(yè)公司的流程”中尋找智慧，但我們不應(yīng)該忘記一家創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)立價值和公司的基因。指引GigaOm的四條創(chuàng)立原則是：
1.認(rèn)識你自己的優(yōu)勢和劣勢。
2.與同事之間透明、真誠地相處。
3.如果你希望獲得其他人的友善對待和尊重，請首先友善對待他人、尊重其他人。
4.建立一個真實(shí)、平等的管理文化。
這些不是策略，不是對任務(wù)的描述，也不是對公司愿景的描述，而是公司創(chuàng)立的原則。這不僅僅是我們作為人類的價值觀，也是創(chuàng)業(yè)公司這種活的有機(jī)組織的價值觀。早期創(chuàng)業(yè)階段那些無眠的夜晚所做的自我反省，讓我認(rèn)識到了許多自己的缺點(diǎn)，使我意識到自己的知識是多么有限。這種心靈對話的最大收獲，就是這種自我意識，即公司和創(chuàng)業(yè)企業(yè)本質(zhì)上是創(chuàng)始人的一種映射。如果創(chuàng)始人沒有意識到這一點(diǎn)，那么想要建立一個持久的企業(yè)將是極其困難的。
經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)：不管是好消息還是壞消息，創(chuàng)始人一定要保持透明、誠實(shí)和清晰。你這樣做，員工就會信任你。他們會為你而戰(zhàn)斗。
這成為了GigaOm的核心創(chuàng)立原則。在我從小長大的過程中，我的祖父母和父母經(jīng)常說：如果你用尊重和友善對待他人，他們也會以相同的方式對待你。對于那些不識好歹的人，你不需要與他們打交道。這個道理我至今仍然受用無比。
經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)：尊重、友善對待他人，你就會受到相同的對待。不管是讀者、同行還是商業(yè)合作伙伴，都是如此。這看起來是我們公司創(chuàng)立原則中很好的一條。
由于曾經(jīng)在多家出版機(jī)構(gòu)擔(dān)任記者，我親身體驗(yàn)過新聞編輯室里的辦公室政治。在傳統(tǒng)的商業(yè)世界，公司往往會被等級制度和封閉的意識形態(tài)所綁架。
經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)：建立一個平等的監(jiān)管文化。它將幫助你避免辦公室政治，同時使每個人都為對方的成功感到驕傲。它還會幫助企業(yè)在沒有過多管理干涉的情況下發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)。
盡管這四條創(chuàng)立原則是幫助我走出迷途的關(guān)鍵，但我在過去六年半所學(xué)到的東西同樣對我的思維方式、我作為創(chuàng)始人的進(jìn)化，以及最重要的，作為一個人的進(jìn)化，產(chǎn)生了重大影響。
建立、學(xué)習(xí)、進(jìn)化、改進(jìn)
GigaOm早期團(tuán)隊(duì)成員與凱文·羅斯合影（騰訊科技配圖）
凱蒂、莉茲和我在我家公寓旁邊的星巴克里創(chuàng)立了我們的虛擬招牌。我們當(dāng)時特別節(jié)儉，為了不向星巴克付費(fèi)使用Wi-Fi，我與Meraki公司的幾個朋友將我的超快速寬帶（當(dāng)時的20M寬帶）通過Wi-Fi信號從公寓里發(fā)射到了星巴克。
順便說一句，這種節(jié)儉的文化至今仍然存在。我們只把錢花在可以幫助提高客戶、讀者體驗(yàn)的地方。我們不再專注于讀者的那天，就是我們作為一家公司失敗的那天。
GigaOm的第一間辦公室就是這家星巴克（騰訊科技配圖）
我們后來在Pier 38租賃了辦公地點(diǎn)，隨后又搬到了Pier 1.5，但體驗(yàn)真的很可憐。那里面有很多小隔間，公司內(nèi)部人員根本無法相互溝通。所有人之間幾乎都不說話，辦公室里的活力降至低谷，更糟糕的是，感覺很像是工作。
這使得我們最終決定搬到現(xiàn)在的辦公地點(diǎn)--位于舊金山的SOMA商務(wù)中心。SOMA商務(wù)中心是完全開放式的類似于Loft一樣的空間。事實(shí)上，在我們公司內(nèi)部只有兩個人有辦公室--位于紐約的執(zhí)行編輯厄尼斯特·桑德（Ernest Sander）和CEO保羅·瓦爾波斯基，而且這些辦公室僅僅是在需要面對面開會時才使用的。如果我們開始用墻壁隔開我們的團(tuán)隊(duì)成員，那么我想就到了我應(yīng)該離開公司的時候了，因?yàn)槲乙呀?jīng)搞砸了公司的文化。
我們就這樣建立起了GigaOm公司。
GigaOm公司（騰訊科技配圖）
在早期階段，我堅(jiān)信，博客將快速增長并聚集一大批圍繞特定生態(tài)的觀眾。
2006年，我決定創(chuàng)立WebWorkerDaily博客，因?yàn)楫?dāng)時我認(rèn)為，分布式工作將成為不可避免的未來，我們將很快進(jìn)入按需定制的世界。不只是音樂，電影、工作相關(guān)的軟件等等都將按需定制。我還非常確信，未來的世界里在線視頻將會無處不在，因此我們在2007年創(chuàng)立了NewTeeVee。我還同樣確信，創(chuàng)業(yè)公司的寒武紀(jì)大爆發(fā)將意味著，需要有一個地方供創(chuàng)始人相互交流智慧和知識。我們創(chuàng)立了FoundRead博客，隨后發(fā)起了Earth2Tech活動。
后來的事實(shí)證明，我總是比現(xiàn)實(shí)超前幾年。這些新品牌分散了團(tuán)隊(duì)的注意力和精力，使得團(tuán)隊(duì)成員陷入了迷茫。所有這些網(wǎng)站幾乎用光了我們原本就微薄的資源--金錢、設(shè)計(jì)、工程和智力等各種資源。
這些細(xì)分讀者群發(fā)展得很慢，廣告支持也從來沒有過真正的起色。結(jié)果，我們擁有了好幾個能夠帶來忠實(shí)讀者的博客，但這些讀者群都不夠大，難以支撐起一個業(yè)務(wù)。這從長期來看并沒什么，我最終被證明是正確的，因?yàn)槌坝诂F(xiàn)實(shí)的成本太高（并非金錢上的成本）。
我之所以能夠推動公司的這些子品牌和博客的建立，主要是因?yàn)槲以?jīng)作為博客作者的經(jīng)歷。所有人都同意我的決策，因?yàn)樗麄冊敢庀嘈盼�。但很明顯，我需要停止過分的樂觀。
我們就這樣在學(xué)習(xí)中前進(jìn)。
繁忙的工作、不斷學(xué)習(xí)如何經(jīng)營企業(yè)，以及持續(xù)更新博客的壓力，再加上嚴(yán)重的不良生活習(xí)慣--一天兩到三包的抽煙習(xí)慣、極其不規(guī)律的飲食和缺乏鍛煉--終于形成了一場完美風(fēng)暴，導(dǎo)致我大病了一場。我的身體告訴我，我需要幫助，而且馬上就需要。
在2008年初決定辭去CEO職務(wù)之前，我進(jìn)行了一番深刻的自省。我希望在公司里扮演什么角色？為什么我希望去做我希望做的事情，更重要的是，作為一個創(chuàng)業(yè)公司和一個企業(yè)，我們希望達(dá)到什么樣的目標(biāo)？這些自我對話導(dǎo)致我做出了兩個決定。第一個決定很簡單。
在日常企業(yè)管理方面，我實(shí)在是太糟糕了。
我發(fā)現(xiàn)自己很不擅長處理與廣告有關(guān)的事務(wù)。
我發(fā)現(xiàn)在編輯團(tuán)隊(duì)之外招募合適的人非常困難。
我希望繼續(xù)寫作。
我永遠(yuǎn)不希望因?yàn)樽约旱娜秉c(diǎn)、身體或其他原因致公司及其前途于險境。
因此，我跟董事會說（我和約翰·卡拉汗（Jon Callaghan）），我要把自己炒掉，然后尋找更好的人選。相反，我將專注于我最擅長的領(lǐng)域--產(chǎn)品和編輯策略。事實(shí)證明，我的瘋狂的熱情與保羅的實(shí)用主義相結(jié)合，恰好正是解決公司癥結(jié)的良藥。
我們就這樣進(jìn)化了。
自從那時起，我們開始整合資源，目標(biāo)是建立起單一的品牌，以及少數(shù)幾個子品牌。沒有任何子團(tuán)隊(duì)，只有一個信息明確、目標(biāo)一致的品牌。
隨著寬帶變得更快，發(fā)布新聞的速度比以往變得更快。當(dāng)時我們就意識到，在信息流動飛速的后Twitter時代，實(shí)現(xiàn)差異化的唯一方式就是專注于我們的核心優(yōu)勢--分析和上下文，但同時擁有博客的敏銳嗅覺。
這些東西就像是魔咒一樣，其實(shí)我一直都在自覺不自覺地與團(tuán)隊(duì)成員們分享，但直到我生病之后才真正得以實(shí)施。然而，在人生發(fā)生重大轉(zhuǎn)折的時候，往往是審視自我的好時候。它幫助GigaOm的理念更深層次地融合到了公司之中。
我的永遠(yuǎn)樂觀向上的朋友詹妮弗·盧婷（Jennifer Reuting）經(jīng)常對我說，“如果生活給你檸檬，你就做一杯檸檬水�！北M管那是一段遭遇重大挫折的時期，不管是對于我、還處于襁褓期的創(chuàng)業(yè)公司，還是仍在磨合的團(tuán)隊(duì)都是如此，但它帶來了最幸運(yùn)的轉(zhuǎn)折。我們找到了公司的基因。
基因的確立使我們能夠透過這一扇鏡片去審視各種業(yè)務(wù)決策。它使我們意識到，我們不需要一味地跟隨其他人。相反，我們以我們自己的速度玩我們自己的游戲，利用我們先天固有的優(yōu)勢。我們需要采取措施，改變困擾絕大多數(shù)媒體公司的基于頁面瀏覽量的增長和盈利方式。
而正是由于我們發(fā)現(xiàn)了公司的內(nèi)在基因，我們的新CEO提出建議稱，或許我們可以考慮對內(nèi)容收費(fèi)。我最初認(rèn)為，對以往免費(fèi)的內(nèi)容強(qiáng)行設(shè)置付費(fèi)墻不合情理。但保羅對我說，“那為什么不建立全新的內(nèi)容？”于是就這樣，我們開始策劃推出GigaOm Pro研究服務(wù)。
我們就這樣持續(xù)地改進(jìn)。
經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)：開放不僅僅是一個單詞，而是一種心態(tài)。你需要擁有真正平坦的組織架構(gòu)，為了建立起心態(tài)開放、協(xié)調(diào)合作的團(tuán)隊(duì)，你們需要共同努力，共同學(xué)習(xí)應(yīng)對挫折。
經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)：作為創(chuàng)始人，你必須明白自己的長處、短處和需要改進(jìn)的地方。有時候，那意味著你需要將自己從CEO的位子上替換下去。
經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)：努力發(fā)現(xiàn)公司文化的精髓、核心優(yōu)勢和你自己的思考方式。
如果生活給你一張鐵絲網(wǎng)，你也要想辦法從中釀出美酒（騰訊科技配圖）
作為一個創(chuàng)始人，你贏了嗎？
企業(yè)的成功可以通過許多方式衡量--頁面瀏覽量、營收、利潤、雇員數(shù)量，或者退出（出售或上市）。但對于創(chuàng)始人來說，卻沒有一個明確的得分表。你不一定知道自己是贏了、輸了、成功還是失敗。在我看來，創(chuàng)始人成功與否的衡量標(biāo)準(zhǔn)是無形的。
從我創(chuàng)立GigaOm至今，我?guī)缀踉僖矝]有過每天睡夠8小時的奢侈�，F(xiàn)實(shí)情況是：你需要一天48小時，才能完成所有你需要做的事情。睡眠是創(chuàng)始人難以負(fù)擔(dān)得起的奢侈。考慮到團(tuán)隊(duì)較小的規(guī)模，你別無選擇，只有拼命做事，做各種事。
那種早期的體驗(yàn)，要求創(chuàng)始人保持隨時在線、隨時工作的模式，即使是公司逐漸壯大也是如此。它還同樣將我們變成了事無巨細(xì)的管理者。我以前就是如此，總是不斷干預(yù)團(tuán)隊(duì)成員的工作，不信任團(tuán)隊(duì)所作出的決策。這種事無巨細(xì)的管理風(fēng)格并非是刻意形成的--它是一種行為上的應(yīng)激反應(yīng)。就像我的大腦每隔幾分鐘就告訴我要吸煙一樣，不斷的干預(yù)也是我不由自主的。
作為一名創(chuàng)始人，事無巨細(xì)的微觀管理是你能對你的創(chuàng)業(yè)公司所做的最壞的事情。如果你不讓團(tuán)隊(duì)成員嘗試新的事物，你就是在壓制他們的熱情，并將慢慢地侵蝕創(chuàng)業(yè)公司的精神。我現(xiàn)在仍然會每天凌晨之前起床，每天早上向編輯團(tuán)隊(duì)推薦幾篇我讀過的不錯的文章。（我明白，如果換做我是員工，我也不會讀這些東西的）。產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)每隔一天就會需要開發(fā)一大堆新功能，以及相同工作量的優(yōu)化改進(jìn)工作。我們的CEO經(jīng)常會有新的業(yè)務(wù)想法，而如果我發(fā)現(xiàn)網(wǎng)站哪里不對，也會時不時跟主編聯(lián)系。
是的，這些郵件和信息很煩人，而且會干擾手頭工作，但我同樣相信，創(chuàng)始人的角色應(yīng)該是督促團(tuán)隊(duì)發(fā)揮出它最大的創(chuàng)意和潛力。訣竅在于，創(chuàng)始人必須找到更具建設(shè)性的方法，而非破壞性和干擾性的。如今，我正在努力控制自己只發(fā)送和分享那些我認(rèn)為能夠幫助每個團(tuán)隊(duì)成員更好完成他手頭工作的想法。這就是我2013年的新年愿望之一：少發(fā)一些煩人的郵件。未來某一天，我一定能夠克服這種創(chuàng)始人的窘境。
克服事無巨細(xì)管理的沖動，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的繁榮發(fā)展，是創(chuàng)始人持續(xù)成功的基礎(chǔ)。不管是早還是晚，但隨著公司的壯大，創(chuàng)始人最終還是無法做出所有決策、閱讀所有郵件、關(guān)注所有的公司討論，或面試每一個新員工。重要的是，建立一種讓所有人都會像你一樣做出決策的公司文化。
聽起來很可怕？當(dāng)然，因?yàn)槟阕鳛閯?chuàng)始人變得不如以往重要了。我們骨子里的傲慢不允許我們接受這種現(xiàn)實(shí)。但在我看來，這就是創(chuàng)始人獲得成功的真正訣竅。如果團(tuán)隊(duì)最初的十個成員明白公司的基因，那么他們將會在已有的核心價值觀基礎(chǔ)之上幫助建立起未來的團(tuán)隊(duì)。如果你的基因是平等的信息共享和互助，那么你就可以對企業(yè)未來的長期人才發(fā)展放心。這就是創(chuàng)始人的終極成功。
在過去一周的公司戰(zhàn)略聚會上，我體會到了這種感覺。我與許多團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行了溝通。他們中沒有一個人是我親自招募的，但都通過了公司的平等審核的流程。我的感覺是，他們就是GigaOm需要的員工--就像最初那些我親手招募來的員工。我感到非常欣慰。我現(xiàn)在可以僅僅專注于寫作和做導(dǎo)師上了。
經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)：要想學(xué)會跑步，你必須先學(xué)會走路。作為創(chuàng)始人，你常常會無法理解你為公司設(shè)立的長遠(yuǎn)目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)之間的鴻溝。因此，在這二者之間找到平衡非常重要。
經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)：避免一味地追求意見一致。不要害怕作出艱難的決策。畢竟，最壞的情況也就是你失敗而已。如果你不去嘗試，你不會失敗。你不失敗，就不會學(xué)習(xí)。你不學(xué)習(xí)，你早晚都會失敗。
經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)：那些信任你的人同樣渴望成功。如果你鼓勵他們而不是事無巨細(xì)地管理他們，他們就會更加努力工作。授人以魚，不如授人以漁。
