發(fā)展自主品牌汽車，歸根到底將只有一種模式，就是正向構建自身產(chǎn)業(yè)鏈體系，通過不斷累積達成一個正常公司的全體系能力。

    東風汽車公司近日頻頻有大動作。在一個月時間內(nèi)，東風先是并購瑞典TEngineeringAB公司，設立第一個海外研發(fā)中心；繼而宣布和格特拉克國際公司合資，聯(lián)合開發(fā)低扭矩DCT變速箱。

    這兩個項目均指向發(fā)展自主品牌，東風通過對研發(fā)機構的收購和關鍵零部件合資來深化產(chǎn)業(yè)鏈，為大自主品牌戰(zhàn)略注入了活水。

    瑞典T公司原先是薩博汽車動力總成公司的下屬公司，目前只有32名員工，主要優(yōu)勢是汽車電子控制技術。東風的這一海外抄底雖是小試牛刀卻價值頗大，成為東風建立海外研發(fā)力量的發(fā)軔。

    對于車企來說，最有價值的海外抄底無疑就是人才。例如目前在自主品牌中研發(fā)實力最好的長安，就是在幾年前金融危機中著力引進人才，構建起全球研發(fā)體系，現(xiàn)在已經(jīng)產(chǎn)生實效，催生了逸動等有較強競爭力的產(chǎn)品。吉利汽車近幾年來的蛻變，根本上也是因為“用人不疑”而引入了研發(fā)人才。

    合資開發(fā)先進的變速箱技術，也切中了自主品牌車企的普遍癥結。此前，國內(nèi)車企相對重視發(fā)動機研發(fā)，自主變速箱研發(fā)長期滯后，只能依賴于購買外商的現(xiàn)成產(chǎn)品。而近年來大集團已經(jīng)開始借助國外技術開發(fā)公司等方式，獨立研發(fā)各種自動變速箱技術。

    此前，東風雖然在商用車領域獨樹一幟，但自主品牌乘用車發(fā)展卻是落后分子。東風總經(jīng)理朱福壽曾表示，國內(nèi)發(fā)展自主品牌乘用車的三種主流模式，包括低價格模式、大尺寸模式、引進國外平臺模式等，東風都沒有采用，而希望探索一種其他企業(yè)無法復制的模式。

    在東風風神發(fā)展過程中，東風整合了集團內(nèi)資源來支撐風神產(chǎn)品的開發(fā)，但這主要還是借助合資伙伴的資源。現(xiàn)在東風通過海外并購和零部件合資，深入發(fā)力構建自身產(chǎn)業(yè)鏈，未來可望塑造一種具有完全造血功能的自主模式。如果這種模式完全打通，顯然是其他車企短時間內(nèi)所難以復制的。

    現(xiàn)在東風正在為空泛的大自主品牌戰(zhàn)略框架，裝入實質(zhì)性內(nèi)容。

    在東風乘用車三大自主品牌體系中，東風裕隆的納智捷前景較為看好；在合資自主方面，東風也啟動和外方及合資公司共同研發(fā)新車型，導入雙飛燕品牌的計劃，推行更為根本的合資自主戰(zhàn)略；而最為重點的風神品牌，在未來要真正實現(xiàn)市場成功，更將有賴于東風整個自主產(chǎn)業(yè)鏈的持續(xù)增值。

    在國內(nèi)汽車大集團漫長的合資過程中，除了賺到和外方不同比例的收益，更多的是學習了制造技術，研發(fā)實力積累的緩慢則完全暴露了“市場換技術”的邏輯謊言。

    現(xiàn)在，新的邏輯已經(jīng)出現(xiàn)。就是當大集團有了較為豐實的家底之后，是否可以通過資金實力及其他資源來累積自身的技術研發(fā)體系？

    這盡管不是沒有難度，但應該沒有致命的邏輯缺陷，不存在“可為與否”的問題，關鍵就在于“為或不為”，或者說，汽車大集團掌舵者是將戰(zhàn)略性地發(fā)展自主品牌，還是戰(zhàn)術性？

    實際上，發(fā)展自主品牌汽車，無論通過什么方式納入何種資源，歸根到底將只有一種模式，就是正向構建自身產(chǎn)業(yè)鏈體系，通過不斷累積達成一個正常公司的全體系能力。

    因此，對于國有大集團來說，最后的關鍵就是，掌舵者能否不要急功近利，并真正建立一個企業(yè)應有的高效管理經(jīng)營制度？在此基礎上循序漸進推進自主品牌汽車發(fā)展。如是，才是后合資時代中國汽車業(yè)的福音。