□ 楊天河

    70%的流程重組失敗了，主要原因在于對人的忽視；絕大多數(shù)咨詢方案最終束之高閣，也是缺乏對動力的整合。同樣，如果缺乏對標桿管理動力的整合，標桿管理方案即使再華麗，也難以產生持久的效果。

    整合標桿管理動力，重在整合標桿管理推行的四力，即拉動力、推動力、創(chuàng)標力、協(xié)作力。

    拉動力是標桿管理的第一動力，在標桿管理導入時注入，并在標桿管理推行過程中發(fā)揮重要作用。其不僅為標桿管理工作指明方向，同時其支持程度強弱也直接決定了標桿管理的成功與否。若沒有拉動力，標桿管理工作將寸步難行。

    推動力是標桿管理推行人員推動標桿管理良性運作的能力，是核心動力，貫穿于標桿管理推行的始終。全員的創(chuàng)標力需要標桿推行管理單位的挖掘，中高層的拉動力首先源于中高層對標桿管理推行人員的信任，內外部的協(xié)作力也需要標桿推行人員整合。

    全員的創(chuàng)標力是全體員工挖掘潛能而創(chuàng)造標桿的能力，是標桿管理建設的結果，是標桿管理運作的長效動力。有了中高層的拉動力，全員的創(chuàng)標力會有所提升，但要建立標桿管理運作的長效動力，還需要對標桿管理推行人員精心經營全員的創(chuàng)標力。

    內外部的協(xié)作力是指通過內外部專家及標桿合作伙伴等，推動標桿管理運行的力量，是標桿管理推行人員推動力的衍生動力，由標桿管理推行人員視需整合。該股力量的作用不容忽視，關起門來推行標桿管理很可能是在推行項目改善。

    要使標桿管理推行的效果最大化，首先需要組織經營好這四力，將其協(xié)同到組織經營瓶頸突破、核心能力提升方面，使組織不斷實現(xiàn)跳躍式發(fā)展，不斷強化競爭力，快速并持久地提升經營業(yè)績。

    (作者系中國標桿管理研究中心標桿管理專家、長效對標體系建設專家)

    《中國質量報》