凝神聚力 砥礪前行 天獅全面吹響第三次創(chuàng)業(yè)號(hào)角

　　1997年，天獅啟動(dòng)第二次創(chuàng)業(yè)，全面開始國(guó)際化拓展，在很短時(shí)間內(nèi)，天獅的觸角到達(dá)了世界的各個(gè)區(qū)域，天獅人遍布全球，天獅產(chǎn)品惠及數(shù)千萬家庭，“天獅”這一品牌響徹海內(nèi)外。

　　2017年，22歲的天獅集團(tuán)，懷揣著光榮和夢(mèng)想，背負(fù)著“健康人類、服務(wù)社會(huì)”的重任，以“一體多翼、三網(wǎng)合一、七網(wǎng)互動(dòng)”為核心，全面開始第三次創(chuàng)業(yè)的征程。

　　一、為什么提出并堅(jiān)定實(shí)施第三次創(chuàng)業(yè)

　　22年來，可以說，天獅凝聚了各方力量，得到了各界支持，創(chuàng)造了無數(shù)奇跡，贏得了各方贊許，同時(shí)也面臨各方面的挑戰(zhàn)。

　　22歲，不再是牙牙學(xué)語的幼年，不再是無憂無慮的童年，也不再是懵懂前行的少年，歷經(jīng)九九八十一難的磨煉而堅(jiān)定發(fā)展的天獅，已成長(zhǎng)為奮勇前行的青年，夢(mèng)想更加堅(jiān)定，情懷更加濃烈，責(zé)任更加重大，肩膀也更加寬厚，需要扛起更多、付出更多，也會(huì)收獲更多。

　　從外部看，一方面，新時(shí)代賦予了我們很多新機(jī)遇，世界經(jīng)濟(jì)一體化、“一帶一路”為天獅的國(guó)際化發(fā)展提供了新的動(dòng)力，國(guó)家倡導(dǎo)的“中國(guó)夢(mèng)”也是天獅一直以來的夢(mèng)想，線上線下交融發(fā)展(O2O)為天獅增添了新的助力，大旅游、大健康的快速發(fā)展使得天獅多產(chǎn)業(yè)板塊齊頭并進(jìn)成為可能，等等。另一方面，時(shí)代發(fā)展也帶來了很多新的挑戰(zhàn)，例如電子商務(wù)的快速發(fā)展帶來了營(yíng)銷渠道上的沖擊，隨著中產(chǎn)階級(jí)的興起，大眾的消費(fèi)習(xí)慣也在改變，對(duì)產(chǎn)品提出了新的要求，另外直銷企業(yè)的不斷增多也帶來了更劇烈的競(jìng)爭(zhēng)，等等。

　　從內(nèi)部看，一方面，我們有很多競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如，擁有龐大、忠誠(chéng)、遍布全球的經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)，擁有多年來累積下來的良好聲譽(yù)和優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，已形成具有強(qiáng)大影響力的國(guó)際化平臺(tái)與多元化產(chǎn)業(yè)，等等。另一方面，我們也面臨很多內(nèi)部挑戰(zhàn)。例如，經(jīng)過多年累積，目前的組織體系比較龐大，流程較長(zhǎng)，運(yùn)行效率降低;部分人的奮斗精神缺乏，存在官僚習(xí)氣;機(jī)制創(chuàng)新不夠，整體發(fā)展活力需要加強(qiáng)，等等。

　　背負(fù)著很多期望、也面臨很多挑戰(zhàn)的天獅，必須摒棄守舊守業(yè)的思維和行為，遵循企業(yè)的基本發(fā)展規(guī)律，重拾創(chuàng)業(yè)精神。所以說，第三次創(chuàng)業(yè)，不僅是一種行為，更是一種精神、一種思維、一種態(tài)度!

　　圖1：企業(yè)發(fā)展的基本規(guī)律

　　二、如何理解第三次創(chuàng)業(yè)的目標(biāo)和策略

　　從戰(zhàn)略層面看，天獅需要遵循“順應(yīng)天時(shí)、合乎大勢(shì)、跨界融合”的戰(zhàn)略理念，以“健康人類，服務(wù)社會(huì)”的使命感和高度責(zé)任感，致力于成為全球大健康生態(tài)圈的引領(lǐng)者，力爭(zhēng)做到“助力千萬家庭，打造萬億市值，塑造十萬億生態(tài)圈”。

　　從發(fā)展模式看，根據(jù)“創(chuàng)造新置換理論，塑造新創(chuàng)富模式”的思路，聚焦“三網(wǎng)合一、七網(wǎng)互動(dòng)，一體多翼、打造平臺(tái)”，秉承“整合求發(fā)展，融合創(chuàng)生態(tài)”的思路，達(dá)到“重塑消費(fèi)生態(tài)，重構(gòu)客戶價(jià)值”的目標(biāo)。

　　從基本策略看，根據(jù)“借助互聯(lián)網(wǎng)，重塑物聯(lián)網(wǎng)，聚焦人聯(lián)網(wǎng)，重構(gòu)智聯(lián)網(wǎng)”的思路，一方面要強(qiáng)化直銷的主體地位，在產(chǎn)品、制度、教育培訓(xùn)及大客服方面發(fā)力，在短期和中長(zhǎng)期業(yè)績(jī)上謀求新的突破、邁上新的臺(tái)階;另一方面，要同步打造七個(gè)終端模式，形成互動(dòng)增值的效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)“互聯(lián)互通、層層疊加、匯通天下、相得益彰”，打造“縱橫交錯(cuò)、活力四射、深度掌控、高度融合”的終端生態(tài)。

　　簡(jiǎn)而言之，如果說華為靠一個(gè)“傻”字走向成功(任正非語，寓意目標(biāo)堅(jiān)定、專注執(zhí)著、默默奉獻(xiàn)、埋頭苦干)，那么天獅要靠一個(gè)“愛”字引領(lǐng)世界(大愛無疆，愛就是生產(chǎn)力)。

　　三、統(tǒng)一思想、堅(jiān)定信心是第三次創(chuàng)業(yè)成功的前提

　　天獅的第三次創(chuàng)業(yè)，統(tǒng)一思想、堅(jiān)定信心是首要的命題。董事長(zhǎng)多次表示，第三次創(chuàng)業(yè)是他和所有天獅人的“命之所系”，要不留退路，堅(jiān)定前行，一切以創(chuàng)業(yè)的大局為重。對(duì)第三次創(chuàng)業(yè)的重要性、必要性、堅(jiān)定性、內(nèi)容與策略等，需要在集團(tuán)各個(gè)層面、在外部合作伙伴中形成高度共識(shí)，做到凝神聚力、奮勇爭(zhēng)先。

　　天獅22年來，歷經(jīng)大風(fēng)大浪而屹立不倒并且屢創(chuàng)輝煌，有很多方面的原因，其中之一就是所有天獅人的信心和決心。面對(duì)困難、挑戰(zhàn)乃至質(zhì)疑，不動(dòng)搖，不抱怨，不后退，而是積極想辦法，攻堅(jiān)克難、砥礪前行。過往實(shí)踐證明，只要天獅人堅(jiān)定對(duì)集團(tuán)的信心、對(duì)董事長(zhǎng)的信心、對(duì)自身的信心，選擇正確的道路，就一定能成功，即使遇到暫時(shí)的困難，也會(huì)邁過溝坎、走向新的輝煌。

　　集團(tuán)提出和實(shí)施第三次創(chuàng)業(yè)，是一項(xiàng)重大抉擇，事前經(jīng)過了充分深入的調(diào)研論證和科學(xué)縝密的推演準(zhǔn)備，并整合各方力量，邀請(qǐng)了最頂尖的咨詢公司等第三方力量深度參與�？梢哉f，第三次創(chuàng)業(yè)只能成功、不能失敗，只要大家堅(jiān)定信心、統(tǒng)一思想，第三次創(chuàng)業(yè)也必將成功!

　　四、牢牢把握第三次創(chuàng)業(yè)的重中之重

　　人是一切偉大事業(yè)成功的根基，天獅第三次創(chuàng)業(yè)也不例外。凝聚和用好現(xiàn)有的內(nèi)外部人才，同時(shí)吸引和凝聚更多的追夢(mèng)人，是重中之重。第三次創(chuàng)業(yè)不是喊喊口號(hào)，而是動(dòng)真格的，需要改變很多人的思維模式甚至利益格局，必然面臨陣痛，也會(huì)有各種不同的聲音，我們必須要正本清源，明確用人標(biāo)準(zhǔn)。

　　第三次創(chuàng)業(yè)的天獅，致力于凝聚一大批有夢(mèng)想、有情懷、有能力、敢奮斗的人才，做到“聚合追夢(mèng)人，合伙創(chuàng)天下”，將“共識(shí)·共擔(dān)·共創(chuàng)·共享”作為對(duì)人的核心要求。本文所說的天獅人，不僅僅包括各層次的內(nèi)部員工，也包括廣大的外部經(jīng)銷商和其他相關(guān)合作伙伴。對(duì)于第三次創(chuàng)業(yè)期的天獅人，要嚴(yán)要求，同時(shí)也會(huì)給平臺(tái)、給機(jī)會(huì)、給利益。

　　從人才基本要求層面，可以簡(jiǎn)要?dú)w納為“兩必須三要求”：

　　——第三次創(chuàng)業(yè)中的所有天獅人，必須是有創(chuàng)業(yè)精神的人，敢于奮斗、樂于奮斗，不管是各級(jí)員工還是各層次經(jīng)銷商，要求大家是做事而不是做官，是拼搏而不是坐享其成。對(duì)于享�；烊兆拥娜恕⒂泄倭帕�(xí)氣的人、躺在功勞簿睡大覺的人、渾身負(fù)能量只會(huì)抱怨的人、遇事推諉不積極主動(dòng)的人、不支持市場(chǎng)一線需求只講本位主義的人、注重個(gè)人私利損害集體利益的人等等，要堅(jiān)決淘汰出天獅隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)人員置換。

　　——在第三次創(chuàng)業(yè)中處于關(guān)鍵崗位的人，必須是全身心投入的人，擁有創(chuàng)業(yè)合伙人而非職業(yè)經(jīng)理人的心態(tài)。如果從“立事、成事、做事、混事、敗事”五個(gè)層面來劃分，關(guān)鍵崗位的人要大多在立事層面，至少是成事層面的人，能夠獨(dú)當(dāng)一面或者解決復(fù)雜問題;如果用“人物、人才、人手、人員、人渣”五個(gè)層面來說，關(guān)鍵崗位的人要由一批人物和一大批人才組成。簡(jiǎn)單地說，人員斤斤計(jì)較，人手需要引導(dǎo)，人才關(guān)注當(dāng)下，人物放眼未來。進(jìn)一步說，天獅需要一大批各領(lǐng)域的“將才”(帶隊(duì)沖鋒，能夠創(chuàng)造價(jià)值、建功立業(yè)，包括市場(chǎng)一線和支撐體系)，更需要一批領(lǐng)軍人才乃至“帥才”(在各業(yè)務(wù)板塊、各區(qū)域、各領(lǐng)域，能夠以身作則，能夠指揮大規(guī)模作戰(zhàn))。

　　——第三次創(chuàng)業(yè)中的天獅人，要求是“有國(guó)際化思維的人、有一線意識(shí)的人、在本領(lǐng)域比較專業(yè)的人”。第一，天獅是一個(gè)國(guó)際化大平臺(tái)，需要國(guó)內(nèi)外互聯(lián)互通，人員也需要適當(dāng)?shù)叵嗷チ鲃?dòng)，有國(guó)際化思維才能發(fā)揮更大的作用。是否有國(guó)際化思維，與國(guó)籍無關(guān)，與學(xué)歷無關(guān)，與崗位無關(guān)，更多的是一種思維方式。第二，價(jià)值最終來源于一線創(chuàng)造，所有的崗位都應(yīng)該為市場(chǎng)一線服務(wù)，不管是集團(tuán)總部還是直銷、大健康、新電商等各大業(yè)務(wù)板塊，都需要強(qiáng)調(diào)一線意識(shí)，倡導(dǎo)全員面向市場(chǎng)、全員支持市場(chǎng)、全員創(chuàng)造價(jià)值。第三，做好本職工作才能創(chuàng)造價(jià)值，這就需要在本領(lǐng)域有專業(yè)的學(xué)識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和能力。在很多崗位上，只有熱情是不夠的，需要聚合外部專業(yè)人才，也需要現(xiàn)有人才不斷學(xué)習(xí)，提高自身的專業(yè)素養(yǎng)。但專業(yè)不代表狹隘，還需要有全局意識(shí)，提高專業(yè)基礎(chǔ)上的綜合能力。

　　五、緊緊抓住第三次創(chuàng)業(yè)的三大關(guān)鍵

　　天獅的第三次創(chuàng)業(yè)，在以人為本、統(tǒng)一思想的前提下，組織變革是基礎(chǔ)，機(jī)制建設(shè)是關(guān)鍵，模式創(chuàng)新是核心。

　　(一)組織變革

　　組織變革是提升運(yùn)行效率、強(qiáng)化價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵，也是模式落地、機(jī)制推行、人才凝聚的基礎(chǔ)。經(jīng)過深入論證，集團(tuán)已確立“以價(jià)值鏈為核心進(jìn)行組織再造、著力打造利潤(rùn)中心，以及縱向扁平化、橫向大部制”的變革思路，接下來將堅(jiān)定推行。

　　以價(jià)值鏈為核心，就是破除職能層層分解的傳統(tǒng)模式，將天獅的價(jià)值創(chuàng)造作為主軸來設(shè)置部門(或區(qū)域)及相應(yīng)崗位，打造各層次的利潤(rùn)中心;縱向扁平化，核心是打造以各中心層面為主體的組織運(yùn)作機(jī)制，減少乃至取消不必要的組織層級(jí)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)區(qū)域業(yè)務(wù)管理的扁平化;橫向大部制，重點(diǎn)是進(jìn)行組織職能的重新審視，將職能相似的中心、部門進(jìn)行整合，增加協(xié)同，減少溝通成本。

　　需要強(qiáng)調(diào)的是，組織變革首先是自上而下的，為提升運(yùn)作效率、減少組織層級(jí)、將核心人才配備到更加直接創(chuàng)造價(jià)值的崗位，集團(tuán)高層已經(jīng)統(tǒng)一思想，全面取消集團(tuán)副總裁這一層級(jí)。根據(jù)這一安排，部分副總裁已經(jīng)離開了目前崗位，經(jīng)過論證后，其他副總裁原則上也將在近期調(diào)整到新的崗位。

　　在組織變革中，有些員工會(huì)產(chǎn)生疑慮甚至不安全感，這都是正常的，但也是可以明確的，只要是有熱情、有能力、符合新組織新崗位要求的人，都會(huì)得到重用，得到更大的發(fā)展機(jī)會(huì)，即使崗位職數(shù)有限制，那些愿意與天獅共發(fā)展的合適人才也可以充實(shí)到一線創(chuàng)造價(jià)值的崗位上去。本次變革中還將重點(diǎn)實(shí)施人才破格提拔計(jì)劃，挖掘有潛力的人才，給希望、給平臺(tái)，建立能上能下、能左能右、能進(jìn)能出、總部市場(chǎng)適度互換的機(jī)制。

　　(二)機(jī)制建設(shè)

　　第三次創(chuàng)業(yè)要想成功，機(jī)制建設(shè)尤其是利益機(jī)制創(chuàng)新是必須得到充分重視的命題。董事長(zhǎng)多次強(qiáng)調(diào)，天獅不是一個(gè)人的，也不是幾個(gè)人的，是大家的，必須要共創(chuàng)共享。

　　在第三次創(chuàng)業(yè)中，集團(tuán)將針對(duì)各業(yè)務(wù)板塊、各利潤(rùn)中心及相關(guān)職能體系建立充分的信任、授權(quán)和利益捆綁機(jī)制，以創(chuàng)造價(jià)值為主要評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，建立命運(yùn)共同體、事業(yè)共同體、利益共同體，讓廣大的員工和經(jīng)銷商伙伴過上更有尊嚴(yán)的生活，實(shí)現(xiàn)“偉大事業(yè)、優(yōu)質(zhì)生活”的雙重目標(biāo)。

　　從實(shí)際操作層面，將劃分明確具體的利潤(rùn)中心，打造分層分類的經(jīng)營(yíng)責(zé)任主體，建立利益分享機(jī)制，將日常經(jīng)營(yíng)權(quán)力逐步下放，充分調(diào)動(dòng)其積極性，推動(dòng)各層級(jí)負(fù)責(zé)人從傳統(tǒng)的“管理者”向有主體意識(shí)的“經(jīng)營(yíng)者”轉(zhuǎn)變。

　　在試點(diǎn)的基礎(chǔ)上，集團(tuán)將建立利潤(rùn)分享+期權(quán)+經(jīng)營(yíng)者入股機(jī)制，逐步建立聚變式創(chuàng)業(yè)、裂變式創(chuàng)業(yè)、項(xiàng)目跟投等方面的高效合伙機(jī)制，在集團(tuán)內(nèi)部和外部合作伙伴層面遴選一大批創(chuàng)業(yè)合伙人，同時(shí)建立更大范圍的價(jià)值創(chuàng)造與利益分享機(jī)制。

　　(三)模式創(chuàng)新

　　終端模式的創(chuàng)新和落地是第三次創(chuàng)業(yè)的核心，組織變革、機(jī)制建設(shè)都是為其服務(wù)的。從董事長(zhǎng)的總體戰(zhàn)略構(gòu)想和天獅的實(shí)際出發(fā)，將同時(shí)打造七個(gè)終端模式(直銷、大健康、新電商、旅游度假、教育培訓(xùn)、易物、積分與電子錢包)，重塑終端生態(tài)，形成具有極強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力和黏性的生態(tài)系統(tǒng)。

　　終端模式創(chuàng)新不是拍腦袋決策，不可能一蹴而就，需要深入的調(diào)研論證和各方積極的參與，需要來自市場(chǎng)一線的最真實(shí)的聲音和想法，集團(tuán)將和第三方一起，深入領(lǐng)會(huì)和落實(shí)董事長(zhǎng)的戰(zhàn)略思想與總體發(fā)展模式，既要有系統(tǒng)、有高度，也要深入市場(chǎng)一線，與部分核心經(jīng)銷商、業(yè)務(wù)骨干進(jìn)行互動(dòng)研究、共同提煉、促進(jìn)落地。

　　第三次創(chuàng)業(yè)的號(hào)角已經(jīng)吹響，合伙創(chuàng)天下的時(shí)機(jī)已經(jīng)到來，希望所有的天獅人能夠按照董事長(zhǎng)的總體部署，為天獅的大發(fā)展、為大家自身的發(fā)展而奮勇前行!

　　我們天獅人，一定行!!!