楊元慶與郭為，這兩位被稱之為聯(lián)想教父柳傳志左右手的 “兄弟”，在聯(lián)想一分為二后開始了各自的生涯。
十多年來，楊元慶操盤的聯(lián)想集團(tuán)風(fēng)頭正勁，與全球PC老大的目標(biāo)越來越近，而與楊元慶相比，郭為的打拼有點(diǎn)臥薪嘗膽的味道。
從分拆至今，郭為掌舵的神州數(shù)碼已建成覆蓋全國的IT營銷網(wǎng)絡(luò)，坐上了中國整合IT服務(wù)的頭排交椅。截至2011年，神州數(shù)碼十年間的收入增長超過6倍，凈利潤增長超過9倍，總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)增長分別超過8倍和20倍，總市值增長近9倍。
不過，這些成績(jī)并沒有讓郭為停下腳步。在神州數(shù)碼由分銷業(yè)務(wù)向IT服務(wù)轉(zhuǎn)型之后，郭為又為神州數(shù)碼找到了新的戰(zhàn)略方向：“中國智慧城市專家”。這一次出發(fā)，郭為希望將神州數(shù)碼帶往IT產(chǎn)業(yè)的前沿，“至少可以帶動(dòng)神州數(shù)碼往前走20年。”
二次轉(zhuǎn)型：從IT服務(wù)到智慧城市
2000年，聯(lián)想科技、聯(lián)想系統(tǒng)集成與聯(lián)想網(wǎng)絡(luò)公司從聯(lián)想集團(tuán)拆分，組成神州數(shù)碼控股有限公司，并于2001年6月在香港上市，郭為任CEO。
郭為除了將神州數(shù)碼打造成“不叫聯(lián)想的聯(lián)想”，還完成了對(duì)公司的再造，這對(duì)神州數(shù)碼今天乃至未來的發(fā)展都起著至關(guān)重要的作用。
2007年8月，神州數(shù)碼完成首次管理層收購，郭為通過與其他高管全資擁有的KIL公司，間接持有神州數(shù)碼9.28%的股份，郭為從職業(yè)經(jīng)理人上升為公司第三大股東。2010年5月，郭為進(jìn)行增持股權(quán)，以他為首的管理層一躍成為神州數(shù)碼第一大股東，SAIF(軟銀賽富)為第二大股東，聯(lián)想控股持有股份合計(jì)5.52%，為第三大股東。同年11月，公司在臺(tái)灣發(fā)行存托憑證 (TDR)，并在臺(tái)交所成功上市，成為年度最大宗的臺(tái)灣存托憑證發(fā)行。這讓神州數(shù)碼建立起了橫跨兩岸三地的資本市場(chǎng)管理平臺(tái)。
雖然神州數(shù)碼靠傳統(tǒng)代理分銷起家，但很快就從分銷代理轉(zhuǎn)向了IT服務(wù)。
在郭為看來，在整個(gè)IT產(chǎn)業(yè)鏈中，分銷代理是一個(gè)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，無法成為產(chǎn)業(yè)的主流。因此，神州數(shù)碼第一次轉(zhuǎn)型，是面向客戶、面向服務(wù)的變革，契合當(dāng)時(shí)IT產(chǎn)業(yè)發(fā)展的主流和方向。
“主動(dòng)轉(zhuǎn)型是為了讓企業(yè)發(fā)展得更好。”郭為表示，大家都在紅海里，都在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品同質(zhì)化，服務(wù)同質(zhì)化，所以要轉(zhuǎn)型，尋找藍(lán)海。
針對(duì)神州數(shù)碼的轉(zhuǎn)型，郭為的解讀是：神州數(shù)碼增長遇到了瓶頸，所以要通過轉(zhuǎn)型改變自身的業(yè)態(tài)�！傲硗�，智慧城市是一個(gè)龐大的產(chǎn)業(yè)，我們自身不足的地方可以選擇通過資本運(yùn)作的方式補(bǔ)齊，這也是神州數(shù)碼未來的增長路徑之一�！�
這一轉(zhuǎn)就用了神州數(shù)碼數(shù)年的時(shí)間�！耙贿吿剿�，一邊總結(jié)，一邊前進(jìn)，途中既有彎路，也有暫時(shí)停滯甚至退步，但我們從未改變信念和方向�！笨偨Y(jié)向IT服務(wù)轉(zhuǎn)型的過程，郭為并不回避遇到的問題。
郭為舉例說，“此前神州數(shù)碼也曾嘗試過電子商務(wù)的探索，但沒有達(dá)到預(yù)期效果。不過，這次探索和嘗試卻加深了神州數(shù)碼對(duì)電子商務(wù)的理解，為今天打造面向電子商務(wù)的供應(yīng)鏈服務(wù)奠定了良好的基礎(chǔ)�！�
