移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)流量已占互聯(lián)網(wǎng)流量的10% 從移動(dòng)應(yīng)用的角度而言，蘋果商店已經(jīng)達(dá)到日下載量4600萬次。 蘋果應(yīng)用商店應(yīng)用下載量 KPCB根據(jù)第三方評(píng)測(cè)報(bào)告預(yù)估，美國(guó)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)將在未來3年內(nèi)超過桌面互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)。因?yàn)橛脩絷P(guān)注哪里，商業(yè)機(jī)會(huì)就會(huì)在哪里。 所以，無論暫時(shí)面對(duì)如何的困難，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)不但可以變現(xiàn)，可以盈利，而且作為一個(gè)朝陽(yáng)市場(chǎng)，將會(huì)是一個(gè)創(chuàng)造奇跡的地方。在這里，勢(shì)必有若干家改變?nèi)祟悮v史的公司誕生，就像桌面互聯(lián)網(wǎng)中谷歌那樣。 移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)為何變現(xiàn)難？ 無論餅畫的多大，故事多么冬天，前景多么誘人，終歸要面對(duì)現(xiàn)實(shí)。關(guān)于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)變現(xiàn)難的問題，年前也走訪了一些朋友，發(fā)現(xiàn)了一些共性的問題。拋開整體市場(chǎng)成熟度不夠的問題，總結(jié)起來無外乎以下幾點(diǎn)。 落地難 無論是2C還是2B，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)都面臨了落地難的問題。 對(duì)于2C業(yè)務(wù)，是用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的特點(diǎn)去創(chuàng)造一種新的模式，去讓消費(fèi)者養(yǎng)成一種習(xí)慣，而無論是模式還是習(xí)慣，都需要資金的支持。一旦面對(duì)資本市場(chǎng)的冷遇，模式將無從談起。改變?nèi)说男袨榱?xí)慣不是件短期而簡(jiǎn)單的事情。 對(duì)于2B業(yè)務(wù)，理論上來講，要比2C業(yè)務(wù)更有確定性，因?yàn)槭怯靡苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)的新技術(shù)去解決行業(yè)中原來沒有解決的困難。要么增加功能，要么降低成本，總會(huì)有比較明顯的確定性。 但是，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的從業(yè)者多為技術(shù)背景，不擅長(zhǎng)溝通，也缺乏資源，在于行業(yè)用戶交流的過程中，經(jīng)常遭遇雞同鴨講的問題。就形成了一個(gè)一方有需求不知如何來解決，而另一方固執(zhí)地堅(jiān)持自己的產(chǎn)品技術(shù)有多好但賣不出去的局面。 溝通，從心開始。要學(xué)會(huì)傾聽別人的真正需求，再去琢磨如何改變現(xiàn)狀吧。既然要落地，就把身段先落下來，把心先落下來，深入實(shí)際調(diào)查研究，無論何時(shí)都是對(duì)的。路，在腳下。 業(yè)務(wù)模式本身缺乏合理性 2C的業(yè)務(wù)，要改變?cè)�有的業(yè)務(wù)模式或者讓最終用戶養(yǎng)成某種原來沒有的習(xí)慣。這就為業(yè)務(wù)模式是否合理的評(píng)判造成了客觀上的困難。 因?yàn)槟Ｊ交蛘呶磥淼牧?xí)慣，很多是現(xiàn)在看不明白的。要有一個(gè)培育的過程。甚至，即便在美國(guó)驗(yàn)證成功的模式，拿到中國(guó)也未必成功。例子比比皆是。但這都不是業(yè)務(wù)模式本身有明顯漏洞的理由。 從商業(yè)運(yùn)營(yíng)的角度來說，你的客戶從哪里來?你需要支付什么成本?你從哪里賺錢?這幾個(gè)問題都回答不明白或者說答案明顯經(jīng)不起推的團(tuán)隊(duì)還是不要浪費(fèi)時(shí)間和精力了。這種模式和習(xí)慣是培養(yǎng)不出來的。 團(tuán)隊(duì)成份缺失 業(yè)務(wù)模式明顯有漏洞，其實(shí)歸根結(jié)底還是團(tuán)隊(duì)的問題。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)多為技術(shù)背景，缺少商業(yè)經(jīng)驗(yàn)，更沒有駕馭大規(guī)模公司的經(jīng)驗(yàn)。確實(shí)，在美國(guó)有很多成功的技術(shù)型人才組成的公司最后取得成功的神話。 但個(gè)人認(rèn)為這里是中國(guó)，美國(guó)確實(shí)是技術(shù)型驅(qū)動(dòng)，而中國(guó)是資源型或者銷售型驅(qū)動(dòng)。尤其目前進(jìn)入了互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的時(shí)代，技術(shù)依然很重要，但已經(jīng)不是技術(shù)革命，而是用新技術(shù)去在各個(gè)領(lǐng)域應(yīng)用了，技術(shù)和市場(chǎng)的重心在偏移。 團(tuán)購(gòu)就是最典型的一個(gè)例子，模式是容易復(fù)制的，復(fù)制不走的，是資源。 除去BD能力欠缺外，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊(duì)同樣在公司運(yùn)營(yíng)能力上有很大欠缺。什么時(shí)候花錢，花多少，什么時(shí)候增加人，都基本是一張白紙。更不要談如何配合業(yè)務(wù)的發(fā)展設(shè)置資源和展開市場(chǎng)開拓了。 也有一些團(tuán)隊(duì)為了避免初期的麻煩，把問題推后，只做好目前的產(chǎn)品和技術(shù)就萬事大吉了，等到有了錢再去改善。 這確實(shí)是一個(gè)聽起來很好的主意，但個(gè)人并不認(rèn)同。我見到太多的在A輪融資到B輪融資失敗的例子了。都是輸在了團(tuán)隊(duì)的改造上面。 從天使到A輪，只需要做好產(chǎn)品，有人在用就基本可以了;但是從A輪到B輪，卻需要構(gòu)建一個(gè)完整的公司，從前系統(tǒng)到后系統(tǒng)，分別要組織銷售、市場(chǎng)、支持、客服、行政、人事等諸多部門，徹底的1缺N。多數(shù)團(tuán)隊(duì)都是由1個(gè)研發(fā)部去吸引外援構(gòu)建剩余的幾個(gè)。 人很多，合適的人很少，志同道合的人就更少了。 而且，A輪之后，所有的問題都被N倍放大，原來很容易解決的問題，變得無從下手。而且互相之間還有內(nèi)在關(guān)聯(lián)。對(duì)于沒有在正規(guī)大公司做過的人員來說也是一次劫難。 個(gè)人比較傾向在團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建之初就配置完整，為了一個(gè)共同的目標(biāo)發(fā)展。整個(gè)團(tuán)隊(duì)隨著業(yè)務(wù)一同發(fā)展壯大。外來人才不是不需要，而是主要的班底最好是初創(chuàng)。 產(chǎn)品不是一切 近來，看到一個(gè)現(xiàn)象。由于微信的成功，給諸多屌絲像打了雞血一樣，無限地夸大產(chǎn)品的作用，仿佛有了產(chǎn)品的用戶體驗(yàn)，就有了一切。怎奈，只有一個(gè)張曉龍，也只有一個(gè)微信，多數(shù)屌絲還只能望山跑死馬。 產(chǎn)品確實(shí)重要，但產(chǎn)品不是一切。 作為一個(gè)完整的移動(dòng)應(yīng)用，要學(xué)著從業(yè)務(wù)著眼。就好比打仗一樣，業(yè)務(wù)布局好比戰(zhàn)略，產(chǎn)品好比戰(zhàn)術(shù)。 業(yè)務(wù)需要產(chǎn)品去落地，去展開實(shí)現(xiàn);產(chǎn)品也是為業(yè)務(wù)服務(wù)的。不是做好用戶體驗(yàn)就一切搞定了，業(yè)務(wù)本身的合理性如何，是否滿足了潛在用戶的需求? 不要過于夸大產(chǎn)品本身的作用。

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