不是國際化失敗追思會(huì) 在TCL陷入國際化苦戰(zhàn)之際，在李東生個(gè)人心態(tài)糟糕透頂之時(shí)，他沒有像人生第一次危機(jī)那樣，躲進(jìn)小樓成一統(tǒng)，把自己關(guān)起來苦思冥想。而是，從2005年第四季度開始，組織高管團(tuán)隊(duì)30余名，每月開一次戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)，一共開了5次。在他個(gè)人心結(jié)無法化解的時(shí)候，他需要與伙伴們一起認(rèn)真地梳理和反思公司戰(zhàn)略，尤其需要總結(jié)國際化戰(zhàn)略。但他反復(fù)強(qiáng)調(diào)：“我們不是給TCL國際化失敗開總結(jié)會(huì)，更不是開追思會(huì)�！� 當(dāng)大家靜下心來審視自己，共識(shí)并不難達(dá)成：1.國際化是一個(gè)持久戰(zhàn)。最初試圖一蹴而就，一戰(zhàn)而勝，所制定的18個(gè)月扭虧的激進(jìn)目標(biāo)是不切實(shí)際的。2.以近兩年的經(jīng)營業(yè)績來評(píng)判TCL國際化失敗，不客觀且不公平。3.國際化戰(zhàn)略的方向沒有錯(cuò)，國際并購后突發(fā)的問題并非國際并購項(xiàng)目所帶來的，而是中國企業(yè)蛻變?yōu)閲�際企業(yè)的必然問題。 第三條共識(shí)格外重要。雖然巨額虧損主要來自購并業(yè)務(wù)，但根源卻是TCL自身的系統(tǒng)能力出了大問題。正如李東生所言：“過往我們賴以生存的機(jī)制且支持我們成功的因素，已經(jīng)不再有競(jìng)爭(zhēng)力。引以自豪的市場(chǎng)銷售組織不再持續(xù)創(chuàng)新；產(chǎn)品研發(fā)不再有功能和外觀設(shè)計(jì)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)；供應(yīng)鏈不再是最有效率和成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的體系；組織結(jié)構(gòu)變得臃腫龐大而經(jīng)營成本不斷提高；對(duì)市場(chǎng)和顧客需求反應(yīng)遲鈍；企業(yè)組織的激情和活力在減退�！� 李東生由此感到，應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部推進(jìn)一個(gè)文化變革創(chuàng)新，建立一個(gè)新的企業(yè)文化和新的組織架構(gòu)，來支持企業(yè)國際化進(jìn)程。這一點(diǎn)，在經(jīng)過這場(chǎng)檢討式反思后，高管團(tuán)隊(duì)也達(dá)成了共識(shí)。 李東生想開展一輪觸及靈魂的徹底變革，他要變革的是TCL的文化基因，而這些是TCL以往成功的因素。然而，盡管李東生高喊“這是企業(yè)存亡的頭等大事”，可文化變革創(chuàng)新活動(dòng)推進(jìn)了一段時(shí)間后，并沒有在員工中激起多大反響，大家疲疲塌塌習(xí)以為常。

一度擔(dān)綱TTE的趙忠堯愁白了頭

其實(shí)，早在2002年，李東生已經(jīng)強(qiáng)烈地意識(shí)到的這些隱患，當(dāng)年7月15日TCL舉行了“企業(yè)文化變革創(chuàng)新”千人大會(huì)，隨后還發(fā)表了《變革創(chuàng)新宣言書》。但四年過去，并沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，企業(yè)內(nèi)部積攢的各種問題因長期沒能解決而轉(zhuǎn)為陳疴頑癥。 時(shí)至今日，舊事重提，故伎重演，依然是李東生獨(dú)上高樓，曲高和寡。

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