【賽迪網(wǎng)訊】為圖自救，眾多垂直電商被迫放棄了做自有平臺的夢想，開始向品牌供應商轉型，委身于京東、當當、蘇寧等平臺電商，期待能夠借助平臺電商的龐大流量，降低成本，擴大銷量，度過資本寒冬。但是，接二連三的打擊讓垂直電商們恍然發(fā)現(xiàn)，他們所寄予厚望的平臺電商，其實也不是最好的選擇。 就在國內(nèi)垂直電商自顧不暇之時，國外的同行卻借由線下實體店取得了跨越式發(fā)展，比如安迪·鄧恩的Bonobos公司。 2007年，鄧恩創(chuàng)辦了服裝銷售公司Bonobos，一開始他對純電子商務商業(yè)模式青睞有加。他曾經(jīng)表示，實體零售店是一個糟糕的經(jīng)濟決策，“男性基本上不愛逛商店，實體零售店將男性客戶擋在了大門之外”。 但時間改變了一切。最近，鄧恩對曼哈頓的一家Bonobos專賣店顯得心滿意足，這是Bonobos今年開設的6家專賣店之一。他說，“我對純電子商務模式有一種清教徒般的膜拜”，但發(fā)現(xiàn)約半數(shù)的潛在客戶不會在網(wǎng)上訂購服裝，因為他們想實地感受一下服裝。電子商務增長很快，但“這并不意味著線下商務將會消失——只是意味著線下商務需要進行相應的改變”。 在多年將實體店批為老古董后，甚至電子商務狂也承認，實體店還大有可為。eBay和Etsy在試驗臨時商店，采用純電子商務模式6年之久的Piperlime今年秋季開設了一家實體店。Bonobos計劃繼續(xù)開店，Warby Parker將很快開設一家實體店。 這些公司表示，他們在迎合希望親自感受商品和將購物作為一種社交活動的客戶的需求。在開實體店時，它們改變了部分長久以來的規(guī)則——更少的庫存、更少的員工、相對偏僻的位置。在開店過程中，它們創(chuàng)建了有效的商店運作模式：將商店作為展示廳。 業(yè)內(nèi)分析人士表示，逾90%的銷售都來自實體店，因此有理由認為實體店是推動銷售增長的引擎。網(wǎng)店相對于實體店的優(yōu)勢在于：沒有陳舊的收銀機和銷售軟件，商業(yè)地產(chǎn)低迷以及電子商務經(jīng)歷使它們在租場地時能獲得優(yōu)惠。 其他電子商務零售商試圖向客戶提供半傳統(tǒng)體驗。鄧恩說，開實體店的想法源自客戶想在購買前親自試穿服裝的要求。Bonobos稱，客戶會訂購多種尺寸的服裝，這不符合鄧恩向客戶提供優(yōu)質服務的理念。鄧恩說，“訂購6種尺寸的服裝不是一種很好的體驗。” 鄧恩還表示，“推廣網(wǎng)站和免費送貨的成本與開實體店接近�！彼�說，去年，曼哈頓辦事處大堂的兩名銷售代表向客戶展示服裝，6個月內(nèi)的銷售額均超過25萬美元。因此，Bonobos今年與Nordstrom達成代銷協(xié)議，并開設了首家實體店。 在開實體店時，鄧恩放棄了傳統(tǒng)的零售模式：大量庫存、招聘大量員工、在黃金地段開店。他在Bonobos的辦公區(qū)騰出700平方英尺空間，改造成一家名為Guideshop的商店，只需1、2名員工就可以完成接待客戶的工作。 對于大多數(shù)零售店而言，各種尺寸和顏色的服裝的庫存必須至少有一件，成本相當高，但Bonobos不是這樣，而是將互聯(lián)網(wǎng)作為其虛擬倉庫。客戶并不真正在商店內(nèi)購物，而是訂購喜歡的服裝，然后次日就可以收到訂購的服裝。這意味著商店無需大量的庫存，客戶滿意度也相當高。 鄧恩表示，商店內(nèi)每單生意的成交額平均為360美元，是網(wǎng)店的兩倍；首次造訪商店的客戶會在58天后再次光臨，網(wǎng)店的這一數(shù)字是85天。他說，隨著商店零售額的增長，他已經(jīng)將網(wǎng)店營銷費用削減了一半。 電子商務公司面臨的一個挑戰(zhàn)是，如何將網(wǎng)店的外觀轉化為實體店外觀，Piperlime在這方面做得很好。與大多數(shù)零售商不同的是，Piperlime利用電子商務配送中心向商店補貨。Piperlime商店庫存較低，需要經(jīng)常補貨。 也許鄧恩的模式并不適合現(xiàn)在正處于危急時刻的國內(nèi)垂直電商們，但是多少會給同行些借鑒。