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實(shí)時(shí)滾動(dòng)新聞

柳傳志:把底座建好

  2000年聯(lián)想分拆的時(shí)候,我們基本上就有一定的戰(zhàn)略考慮了。之所以分拆,首先考慮的是人的因素。當(dāng)時(shí)中歐管理學(xué)院梁能教授跟我講,總裁做久了會(huì)走進(jìn)死胡同。我自己一到晚上再看專(zhuān)業(yè)書(shū)籍的時(shí)候也覺(jué)得很累,而且我覺(jué)得楊元慶和郭為在完成他們自己任務(wù)的時(shí)候也都做得挺不錯(cuò),所以聯(lián)想到了應(yīng)該分拆的時(shí)候了。當(dāng)時(shí)我實(shí)際上還有另外一個(gè)想法,就是覺(jué)得“管理三要素”比較成型了,希望進(jìn)入新的領(lǐng)域,于是領(lǐng)著朱立南先把分拆做好,這也成了我進(jìn)入新領(lǐng)域的開(kāi)始。

  今天回過(guò)頭來(lái)看,如果當(dāng)時(shí)不分拆,不進(jìn)入新的領(lǐng)域,會(huì)出現(xiàn)什么情況?那至少在2004年并購(gòu)IBM PC時(shí)就進(jìn)退兩難了:不并購(gòu),聯(lián)想今天就是個(gè)很平庸的企業(yè)。聯(lián)想當(dāng)時(shí)是29億美元的營(yíng)業(yè)額,今天就是翻一倍,也不過(guò)58億美元,還會(huì)受到國(guó)外很大的擠壓。但是并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)然也相當(dāng)大,我雖然把它做成了,但再換個(gè)條件,換個(gè)環(huán)境,也許就真的不行。正如大家所看見(jiàn)的那樣,2009年時(shí),聯(lián)想集團(tuán)說(shuō)掉下去就掉下去了。

  抵御風(fēng)險(xiǎn)最好的方式是什么呢?其實(shí)就是給自己留一大塊底座。就像人家給理財(cái)?shù)娜顺鲋饕庹f(shuō),你家里有10個(gè)億,可以拿6個(gè)億做最保險(xiǎn)的債券,兩個(gè)億做直接投資,兩個(gè)億做點(diǎn)別的,底座要是沒(méi)有了,全是高風(fēng)險(xiǎn)的事就麻煩了。

  聯(lián)想分拆后,我自己能做的事情就是把業(yè)務(wù)交給更年輕的同事,鼓勵(lì)他們創(chuàng)新,但是不能動(dòng)了要我命的飯碗,所以我得把底座建好,底座就是后來(lái)聯(lián)想控股的這些業(yè)務(wù),就是從投資類(lèi)開(kāi)始,由VC做到了PE。

  PE做了五期美元基金、兩期人民幣基金,算是比較成功的時(shí)候,我就打算進(jìn)到一個(gè)新的高度,就是“以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)為己任”,要用投資掙來(lái)的錢(qián)進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)。我從2008年就開(kāi)始部署聯(lián)想控股2014-2016年的中期目標(biāo)。不過(guò),2008年又趕上聯(lián)想集團(tuán)出事,我又得去那邊當(dāng)了一段時(shí)間董事長(zhǎng)。當(dāng)我把聯(lián)想集團(tuán)弄穩(wěn)了之后又趕快回來(lái),重新推進(jìn)聯(lián)想控股的中期目標(biāo)。

  要做新業(yè)務(wù),一個(gè)重要的問(wèn)題就是主打哪一塊。這個(gè)國(guó)家有國(guó)家的說(shuō)法,從我們自己的角度看,我們希望進(jìn)入受世界經(jīng)濟(jì)波動(dòng)影響小、而在中國(guó)有很大發(fā)展空間的領(lǐng)域。這主要是消費(fèi)領(lǐng)域和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)。

  國(guó)家老強(qiáng)調(diào)要拉動(dòng)消費(fèi),為什么有些能拉動(dòng)消費(fèi)的行業(yè)卻做不成呢?這里面有幾個(gè)重要的原因:

  第一,這些行業(yè)必須要有相當(dāng)大的投入,不能著急。一般的民營(yíng)企業(yè)它著急,投二三十個(gè)億下去,兩三年就要有回報(bào),這是不行的。

  第二,還要國(guó)家的政策正是時(shí)候。比如,如果土地不能流轉(zhuǎn),打死了你也做不了現(xiàn)代農(nóng)業(yè),因?yàn)樽霈F(xiàn)代農(nóng)業(yè)你得自己能控制住產(chǎn)品質(zhì)量。

  第三,公司要有非常強(qiáng)的管理能力和企業(yè)文化。比如,你要種地,生產(chǎn)水果、牛奶,你得像日本人做工業(yè)產(chǎn)品那樣常年不懈地嚴(yán)格要求,這在中國(guó)真的不容易做到,這必須依靠企業(yè)文化的力量。但這是我們的長(zhǎng)項(xiàng)。

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