華為集團(tuán)一位高層人員日前在一次會議上接受中國質(zhì)量萬里行記者采訪時表示，華為的成功路徑是和中央高層提出的“加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變”的思路契合的。華為自覺、正確和高質(zhì)量地持續(xù)“轉(zhuǎn)型”，其究竟經(jīng)歷了怎樣的發(fā)展過程呢？

　　中國質(zhì)量萬里行

　　文/石中遠(yuǎn)

　　作為一家民營高科技企業(yè)，華為現(xiàn)在越來越被視為“中國制造”的新標(biāo)桿。從一家代理交換機(jī)的小小民營公司，躍居電子信息領(lǐng)域的世界領(lǐng)先企業(yè)，短短二十幾年的發(fā)展史，華為書寫了屬于自己的傳奇。

　　早在2008年，《時代周刊》曾評價說，華為正重復(fù)當(dāng)年思科、愛立信等卓越的全球化大公司的歷程，并且正在成為這些電信巨頭“最危險”的競爭對手——獲此殊榮的中國公司只此一家。華為如何打贏一場場戰(zhàn)役的那段往事，將載入中國現(xiàn)代公司成長與發(fā)展的史冊。
　　華為用事實(shí)證明，此贊譽(yù)并不為過。在金融危機(jī)并未走遠(yuǎn)的2009年，華為交出了年銷售收入1491億元人民幣，利潤增幅達(dá)132.8%的完美答卷。
　　而在后金融危機(jī)時代的2010年，華為再次以驕人的業(yè)績創(chuàng)造了奇跡：超越兩大國際巨頭阿爾卡特朗訊和諾基亞西門子，晉升為全球第二大電信設(shè)備商；移動軟交換和固定軟交換市場份額全球第一；2009年國際專利申請全球第二……
　　華為輝煌的背后有著怎樣的發(fā)展密碼？
　　1988-1990——第一次轉(zhuǎn)型：義無反顧投資科研
　　1988年——鄧小平提出“科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力”的著名論斷這一年，44歲的任正非創(chuàng)辦了華為公司。
　　華為成立之初，主要業(yè)務(wù)是代銷香港的一種HAX交換機(jī)，靠打價格差獲利。代銷是一種既無風(fēng)險又能獲利的方式，經(jīng)過兩年的艱苦創(chuàng)業(yè)，華為公司有了一定的資金儲備。
　　這時候，華為面臨的選擇是，或者繼續(xù)做代銷商，或者自己做生產(chǎn)商。任正非掌舵的華為最終選擇了一條充滿風(fēng)險的、技術(shù)自立的、發(fā)展民族高新技術(shù)的實(shí)業(yè)之路——這可謂華為的第一次轉(zhuǎn)型。很多人不理解為何華為公司放著唾手可得的錢不賺，卻去勞神耗財?shù)馗憧蒲校?ldquo;實(shí)在太傻了”。要知道，當(dāng)時任正非與父母等住在深圳一間十幾平方米的小屋里，在陽臺上做飯。父母通常在市場收檔時去撿菜葉或買死魚、死蝦來維持生活。
　　和很多行業(yè)一樣，通信行業(yè)的基本游戲法則是，誰掌握了核心技術(shù)，誰就掌握了市場競爭的戰(zhàn)略高地。不過，很多人多年后才真正體悟到“科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力”的真正價值。也就從這個時候開始，華為義無反顧地把大量的資金投入研發(fā)，投入強(qiáng)度一直保持在利潤額的10%以上——這樣的大手筆在中國品牌企業(yè)中幾乎無出其右者。
　　時至今日，在華為的95000多名員工中，有40000多人從事技術(shù)工作。華為的科技含量可想而知。當(dāng)然，背后的辛酸對一直低調(diào)的華為來說，似乎不足以對外人道。直到2001年，聯(lián)想的楊元慶慕名來華為參觀時，表示聯(lián)想要加大研發(fā)投入，做高科技的聯(lián)想——已專注研發(fā)10年的任正非才禁不住感慨：“研發(fā)可不是一件容易的事，你要做好投入幾十個億，幾年不冒泡的準(zhǔn)備。”
　　1990-1996——土狼時代
　　從1990年到1996年，是華為集中在國內(nèi)市場打拼的時期，這一階段被廣泛譽(yù)為華為的“土狼時代”。實(shí)際上，這也是華為追求“規(guī)模與效益兼顧”的時代。
　　據(jù)經(jīng)濟(jì)作家王育琨觀察，在這期間，華為采取了高明的“間接路線”市場戰(zhàn)略，經(jīng)營出令競爭對手側(cè)目的客戶關(guān)系。這是華為歷史上最奇絕也最富爭議的一招。
　　其時，華為與各地電信局組建了許多合資公司，如沈陽華為、成都華為、安徽華為、上海華為等。但這些合資公司自誕生之日起就是個空殼，與通常意義的合資企業(yè)使命迥異——這些企業(yè)的作用只是簽單走賬。甚至，當(dāng)?shù)剡\(yùn)營商和政府投資合資公司的資金，都可以先由華為墊付。這樣的好處是，既促進(jìn)了華為的銷售，又疏通了其長期客戶關(guān)系。并且，這種利益捆綁還能在企業(yè)危機(jī)時發(fā)生微妙的作用。用一體化的經(jīng)濟(jì)體固化與客戶的關(guān)系，既保證了客戶的自然與坦然，又保證了團(tuán)隊(duì)的凝聚力和向心力。
　　與之配套的是，華為對客戶的服務(wù)也一直堪稱“到位”。其銷售人員甚至能把客戶諸如親朋好友的生日、喬遷等信息資料，記得比客戶本人都清楚。以至于當(dāng)時連華為的競爭對手都嘆息：難怪三流的華為能做出一流的市場！
　　在人才方面，和很多公司不同的是，華為一直十分喜歡應(yīng)屆畢業(yè)生。某大學(xué)一個無線電專業(yè)班30名學(xué)生中有25名被“端”到華為就是一時佳話——原因很簡單，只因應(yīng)屆畢業(yè)生是一張白紙，可塑性強(qiáng)，有激情。
　　任正非曾經(jīng)對土狼時代的華為精神做過經(jīng)典概括。他說：“發(fā)展中的企業(yè)猶如一只狼。狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗的意識。企業(yè)要擴(kuò)張，必須要具備狼的這三個特性。”
　　那時，任正非宏大的理想與煽動性的語錄口號、運(yùn)動式的內(nèi)部交流方式，成為艱難環(huán)境條件下華為拓展生存空間最有效的方式。兩年之后的1998年，《華為基本法》誕生。
　　1996-2004——從本土化到全球化
　　經(jīng)過近10年的積累，華為的底氣漸漸充足。1996年，華為拉開了從本土化向全球化公司轉(zhuǎn)型的序幕。
　　但一直到1999年，近3年時間里，華為參與國際招標(biāo)的結(jié)果卻是從屢戰(zhàn)屢敗到屢敗屢戰(zhàn)。在與國際一流跨國公司如美國休斯公司、IBM公司、貝爾實(shí)驗(yàn)室和惠普公司等接觸的過程中，華為人漸漸意識到，在國內(nèi)賴以打天下的“土狼文化”、《華為基本法》，無法與全球化的大公司形成很好的對話：為客戶創(chuàng)造價值是企業(yè)的最大使命，華為必須遵守世界通行的商業(yè)價值觀和一系列標(biāo)準(zhǔn)流程和制度以保證企業(yè)使命的實(shí)現(xiàn)。
　　華為又一次開始了痛苦的文化裂變，而跨國巨頭也同時在改變甚至重塑著華為�？鐕�公司的巨頭們考察華為是不是具有長期發(fā)展的潛力，他們關(guān)心公司的業(yè)務(wù)流程、財務(wù)管理、人力資源、員工福利、勞工待遇等各個方面，而且還要進(jìn)行一系列嚴(yán)格的資質(zhì)認(rèn)證。
　　1998年，痛下決心的任正非正式聘請IBM為IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）提供咨詢，打破了華為以部門為結(jié)構(gòu)的管理模式，轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)流程為核心的管理模式——咨詢費(fèi)高達(dá)數(shù)千萬美元。
　　之后直到2001年，華為派人到各個國家做市場，積極參加各種展覽會，并大力地邀請客戶來考察華為，以期樹立中國的高科技以及公司自己的品牌和形象。
　　但真正彰顯價值的還是那筆數(shù)千萬美元的咨詢費(fèi)。2002年，已“懂得規(guī)矩”的華為請BT（英國電信）對其管理體系進(jìn)行認(rèn)證，做了2年。華為人注意到，對方來考核時，技術(shù)并非是首要考慮的，而管理體系、質(zhì)量控制體系、環(huán)境體系等才是最重要的——要華為保障對客戶交付的產(chǎn)品的可預(yù)測性和可復(fù)制性。BT的考核還包括對華為合作伙伴的運(yùn)營和信用的考核，對華為的供應(yīng)商的資信審核，甚至還包括對華為的人權(quán)（諸如華為給員工提供的食堂、宿舍等生活條件，對華為的供應(yīng)商為員工提供的條件也予以關(guān)注）狀況的考核。
　　最終，2004年，BT才把華為列入他們的可以參與角逐的名單中。又一年之后，華為終于擠進(jìn)BT21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)供貨商的短名單。
這一階段，堪稱華為經(jīng)濟(jì)增長方式的轉(zhuǎn)變期。這段經(jīng)歷，也讓華為人意識到，產(chǎn)品看上去好像比試的是技術(shù)和產(chǎn)品的性價比，而實(shí)際上考量的卻是質(zhì)量保證體系。
　　逐步悟得真諦的華為在2003、2004年間做出了一系列令人眼花繚亂的大動作：
　　2003年3月，華為與3Com達(dá)成協(xié)議，組建合資公司。當(dāng)年，華為全球市場銷售突破300億元人民幣，其中，海外銷售達(dá)到10億美元，增長約80%。
　　2004年2月，西門子和華為正式宣布成立TD—SCDMA合資公司。合資公司中，2/3的員工來自西門子。同樣是2月，華為增持300萬股香港電信運(yùn)營商SUNDAY的股票，使持股比例從原來的4.91%上升到5.01%。華為此舉是為了獲得向SUNDAY銷售3G設(shè)備的穩(wěn)定業(yè)務(wù)。這是華為出征海外市場以來在3G方面第一次有所收獲。
　　2004年5月，華為耗資1000萬元收購宏智科技在湖北、青海的boss項(xiàng)目及湖北、青海、新疆的bi項(xiàng)目的已簽合同和全部知識產(chǎn)權(quán)。
　　有趣的是，名噪一時的“思科訴華為”侵權(quán)官司，也在2004年7月以和解告終。這場訴訟被媒體喻為一出為華為量身定做的“活廣告”，在國際市場上原本默默無聞的“中國的華為”變成了“讓思科畏懼的華為”——華為在國際化的道路上高歌猛進(jìn)的時代真正開始了。
　　2005年至今——從單純“賣盒子”到“賣整體解決方案”
　　《華為的世界》一書作者、IT經(jīng)理世界首席記者冀勇慶一直跟蹤關(guān)注華為，在他看來，華為快速成長的最大秘密是——尊重技術(shù)的力量。因?yàn)槿A為的戰(zhàn)略重點(diǎn)就是以技術(shù)為本搶占制高點(diǎn)，幾十年如一日地強(qiáng)化研發(fā)力量。
　　但實(shí)際上，很難用一句話來涵蓋華為。譬如“思科事件”，華為的收獲是：在中國商業(yè)文化、法律體系、游戲規(guī)則中成長起來的華為，從管理、技術(shù)、文化等方面開始不斷修正自己，有了更加開放、包容的姿態(tài)——善于思考總結(jié)、舉一反三，這是華為的可怕之處。
　　更可怕的是，華為在短短二十幾年的發(fā)展中一直不斷地修正、轉(zhuǎn)型。而且，修正、轉(zhuǎn)型的質(zhì)量極高。
　　2005年10月，華為在2005中國國際通信設(shè)備技術(shù)展覽會期間，宣布“華為inTouchLab體驗(yàn)中心”正式面向全球運(yùn)營商及業(yè)界合作伙伴開放，并推出“inTouchLab合作伙伴計劃”。華為此舉不但為電信增值業(yè)務(wù)價值鏈的成熟添上了一把火，而且也顯示出，電信制造業(yè)將重塑自身定位，在電信增值業(yè)務(wù)價值鏈中發(fā)揮更大的作用，由原來單純的“賣盒子”，逐步向?yàn)榭蛻籼峁┝可矶ㄗ龅恼�體解決方案的角色轉(zhuǎn)變。
　　這也是華為由“中國制造”向“中國創(chuàng)造”的轉(zhuǎn)變。華為已經(jīng)意識到，低成本與差異化早已不再是制造業(yè)的兩大競爭利器，制造業(yè)的新趨勢是要向著提供更多包含服務(wù)的整體產(chǎn)品或整體解決方案來打造競爭優(yōu)勢。
　　總裁任正非曾說過，華為固守通信設(shè)備供應(yīng)商的身份，不從事通信運(yùn)營。但是它的產(chǎn)品和服務(wù)，卻已經(jīng)深深地切入了運(yùn)營商的所有細(xì)枝末節(jié)。包括基站系統(tǒng)、運(yùn)營系統(tǒng)、信息化管理等在內(nèi)的所有運(yùn)營商的系統(tǒng)建設(shè)、維護(hù)和管理，所有備件和關(guān)聯(lián)產(chǎn)品，各種各樣的軟件、芯片與服務(wù)，華為都可涉足。
　　在2006年的北京國際通信展上，華為重點(diǎn)展示了涵蓋移動產(chǎn)品、固定網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、數(shù)據(jù)產(chǎn)品、無線終端產(chǎn)品、業(yè)務(wù)與軟件等全面的系列產(chǎn)品及解決方案。供應(yīng)鏈的這樣一種深度延伸，也使得華為對運(yùn)營商系統(tǒng)的所有問題和環(huán)節(jié)，都了如指掌。在這樣的整體解決方案中，運(yùn)營商成了一個殼子，華為成了內(nèi)容提供商。運(yùn)營商的任何一種延伸和擴(kuò)展，實(shí)際上都給華為創(chuàng)造了新市場。而且有些時候，華為更能為運(yùn)營商點(diǎn)撥或鋪設(shè)增值的新途徑，為它們主動創(chuàng)造新價值。