文/鄭州大學體育學院 王志豪

當前，我國一些企業(yè)在薪酬設置、員工的職業(yè)發(fā)展方向、管理流程方面存在著不足，致使青年員離職率高現(xiàn)象凸顯。在就業(yè)壓力大的當下，很多大學生不得不先就業(yè)再擇業(yè)，草率地簽下第一份勞動合同，實現(xiàn)了就業(yè)。但這對企業(yè)來說又帶來另一個嚴峻問題：青年員工的工作穩(wěn)定性差，人才流失率不斷攀高。如何留住合適的人才，成為企業(yè)不得不關注的問題。對此，我們從精益管理思想角度來看，改善員工職業(yè)規(guī)劃、管理流程兩方面進行改進，期間結合著物質激勵和非物質激勵，實現(xiàn)企業(yè)和員工個人發(fā)展的雙贏。

一、青年員工高離職率的原因分析

從精益管理思想的視角出發(fā)，筆者認為造成青年員工高離職率的主要原因，要從人力資源政策方面來尋找，一部分企業(yè)在人力資源政策方面的一些不足是導致青年員工離職的重要原因。

（一）薪酬體系設置不足

我國企業(yè)的現(xiàn)有薪酬制度，多為多級寬帶薪酬。多級寬帶薪酬是對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，可縮小薪酬等級，進而使每個等級內(nèi)的薪酬在一個較寬泛的變動范圍。這種薪酬制度從理論上說能更好的激勵員工，但在現(xiàn)實中，由于利己主義的影響，企業(yè)對于在確定了員工的薪酬等級之后，一般不愿意主動、或者很少主動為員工提高高額的薪酬，而只將薪酬待遇維持在一個低范圍內(nèi)。這一方面造成了員工薪資低容易被競爭對手挖去的可能，另一方面也不利于員工薪酬等級的升高，使得員工對薪酬待遇不滿，很容易產(chǎn)生離職。還有的企業(yè)雖然提供了晉升空間，但晉升制度模糊，不明確，造成員工的晉升沒有標準可以依照。這樣一來，員工個人能力提升的時候，薪酬卻難以得到相應的調(diào)整，甚至有的員工在面試的時候薪酬待遇已經(jīng)一錘定音。如果員工遲遲看不到企業(yè)提供相對合理公平的薪酬待遇，就會選擇跳槽。由此可見，薪酬體系內(nèi)的多級寬帶薪酬制、模糊無效的晉升機制，是離職員工薪酬滿意度下降的重要因素，也是迫使員工做出離職決策的關鍵原因。

（二）員工職業(yè)發(fā)展方向不明

僅僅有物質激勵是不夠的，非物質激勵的缺乏也會導致員工的離職。人力資源部門應對每個員工做好職業(yè)規(guī)劃，為員工的成長設計發(fā)展的接替，讓每個員工在看到公司發(fā)展方向的時候，也能看到自己的美好的職業(yè)前景。只有這樣，員工才能具有較高的忠誠度，能和企業(yè)同舟共濟，一起面對挑戰(zhàn)。如此人力資源管理的氛圍就會進入一個良性循環(huán)的軌道。反之，如果人力資源部門忽視了員工的成長需求，沒有合理的員工職業(yè)規(guī)劃，就容易造成浪費。如可能會造成人才潛能的浪費。因為缺乏職業(yè)規(guī)劃的績效考核，員工容易形成“我只要完成了工作即可”的想法，一般不會調(diào)動自己的積極性多做一些工作、或者將工作做得更完美一些，難以實現(xiàn)員工主動參與企業(yè)的創(chuàng)造性。而事實上，企業(yè)的很多的創(chuàng)新活動都來源于員工點滴間或剎那間的靈感，沒有合理員工職業(yè)規(guī)劃的企業(yè)無異于白白擱置了員工的腦力，造成人才潛能的浪費。還可能造成小材大用的浪費�，F(xiàn)實中，一旦工作出現(xiàn)失誤，人們往往會將至歸結為個人的失誤或者決策的失誤，很少將失誤的原因歸結到當事人能力的不足上。研究表明，在一個人的職業(yè)生涯中，從20歲開始，職能能力是逐漸提升的，并在40歲達到頂峰，然后開始走下坡路。缺乏合理員工職業(yè)規(guī)劃書的企業(yè)，員工對自己的定位并不清楚，對自己的職業(yè)崗位需要什么樣的能力也難以把握，人力資源部門對將什么樣的人才放在什么樣的工作崗位上也難以有一個明確的定位，容易造成小材大用，這就無形中增加了年輕員工的工作壓力，企業(yè)還要承擔由于個人能力不足而造成的工作失誤，對員工個人的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展都是不利的。

（三）管理流程不合理

管理流程的不合理主要體現(xiàn)在四個方面：一是崗位說明書流于形式，缺乏實際操作性。很多公司的崗位說明書存在著與實際工作脫節(jié)，或者甚至沒有崗位說明書。即使有崗位說明書的，員工的工作也沒有量化，都是主管領導隨意安排的，難以形成有效的考核制度。二是缺乏系統(tǒng)規(guī)范的員工入職培訓程序。很多企業(yè)，尤其使得中小企業(yè)，員工入職后并沒有得到及時的關注和培訓，只是主管領導簡單交代一下要做的事就不管不問，致使新員工對新環(huán)境產(chǎn)生焦慮情緒，感受不到企業(yè)的溫暖和諧，很久的得不到適應或者陷入迷茫，進而影響對工作的積極性。三是企業(yè)對員工信息了解不夠深入，有時候甚至出現(xiàn)公司內(nèi)部明明有達到標準的專業(yè)人才，人力資源部門卻沒發(fā)現(xiàn)，反而對外招聘新員工，既增加了雇傭成本，又打擊了內(nèi)部員工的積極性，使員工產(chǎn)生在內(nèi)部無法晉升的錯覺，進而跳槽，企業(yè)白白為競爭對手培養(yǎng)了人才。四是年輕員工權力小，主管的權力也很有效，所有決策性的問題幾乎都要由中高層領導層層審批，這一方面會影響員工的積極性，另一方面，也會讓年輕員工的一些新潮創(chuàng)意難以得到中高層認可和執(zhí)行，企業(yè)的整體創(chuàng)新不夠年輕化。

二、從精益求精角度尋求員工離職對策

鑒于目前企業(yè)在薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展方向、管理流程方面的不足，企業(yè)要改變這個這種情況，應從精益求精層面來解決問題，積極探尋員工離職的對策。

（一）改善員工職業(yè)規(guī)劃

有了職業(yè)規(guī)劃，員工工作才有了努力的方向，所以企業(yè)應在不違背公司利益的基礎上，在制定員工職業(yè)規(guī)劃的時候，盡可能地滿足員工的期望，讓員工感覺到自己的職業(yè)發(fā)展是由保障的。在此過程中，底層領導，如主管的角色不容忽視。主管一方面承擔著自己的個人發(fā)展，一方面又是公司各項政策的直接實施者。因此，改善員工的職業(yè)規(guī)劃，必須綜合考慮企業(yè)、主管和員工三方面的利益，既滿足公司的戰(zhàn)略目標，又兼顧到主管的個人價值實現(xiàn)以及對優(yōu)秀下屬的渴求目標，還要充分了解員工的發(fā)展途徑，使員工的自我價值得到認可，自我能力得到充分發(fā)揮，并獲得與努力和能力相匹配的薪酬待遇。

1.員工發(fā)展規(guī)劃的設置過程

對此，我們可將職業(yè)規(guī)劃項目的改善策略分為三組情況，分別執(zhí)行。就企業(yè)本身來說，公司首先要為員工展現(xiàn)出目前公司內(nèi)部發(fā)展的機會，讓員工看到前景，并了解公司的發(fā)展規(guī)劃和實施；然后，公司根據(jù)員工個人情況，幫助他找到個人的發(fā)展優(yōu)勢；接著公司在不違背自己利益的前提下，尊重個人的發(fā)展意見，并協(xié)助員工進行發(fā)展；最后，制定合理的薪酬激勵措施，或者開辟員工薪酬晉升道路，提供在職培訓機會，或者請高層領導給予非物質獎勵，等等，通過“組織承諾”的形式為員工打氣，提供源源不斷的工作動力。就主管階層來說，主管首先要幫助下屬制定挑戰(zhàn)自我的個人發(fā)展目標，然后衡量能為企業(yè)帶來什么價值，再權衡公司利益和員工利益，綜合二者情況，協(xié)調(diào)員工修改自己的階梯式發(fā)展目標。就員工階層來說，人力資源部門要和主管階層共同擔負起員工的發(fā)展責任，首先為員工提供合適的職業(yè)培訓，再平衡員工的績效和薪酬。

為了避免員工改善規(guī)劃流于形式，在改善的過程中，三個方面的問題尤其要特別注意。一是在員工的個人發(fā)展通道中，留一個通往其他發(fā)展通道的接口，從多方面為員工的個人發(fā)展提供機會。因為很多年輕人在初踏上工作崗位時，對未來的發(fā)展方向并不是很明確，職業(yè)規(guī)劃相對也比較模糊，通常他們在嘗試多種崗位、做過多種工作后才明確自己的職業(yè)方向。如果他們的發(fā)展通道設計過于單一，他們只擁有一種工作技能或一種工作機會，工作幾年之后，一旦他發(fā)現(xiàn)對自己更具有吸引力的領域，可能就會萌生轉行的念頭，這也是青年員工離職率高的其中一個原因。因此，企業(yè)應盡可能關注崗位之間、部門之間能力的通用性，在員工的個人發(fā)展通道中多設置幾個接口，并找機會為有意向轉型的員工提供培訓。這樣就在公司內(nèi)部為員工提供了盡可能多的就業(yè)機會，有效挽回了因為不喜歡工作崗位而離職的員工，在充分挖掘他們潛能的同時，也為公司培養(yǎng)出了具有多面手特質的人才。二是員工的職業(yè)發(fā)展通道要具有多層次性。公司要細分職業(yè)發(fā)展層次，讓每個員工都覺得自己被認可了，工作就會為他帶來更多成就感，從而使他以更積極的姿態(tài)投入到工作中去。同理，在職業(yè)發(fā)展的高層，公司要是到增加職業(yè)發(fā)展通道的寬度，為不同特質的員工提供更多更具有挑戰(zhàn)性的工作機會。三是員工職業(yè)規(guī)劃的實施要兌現(xiàn)解雇，不能讓實現(xiàn)員工個人發(fā)展成為有名無實的空口號。這就要求公司在實施員工個人發(fā)展規(guī)劃時，重點發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)一些由于員工，一方面將他們當作職業(yè)規(guī)法發(fā)展的突破點，另一方面也可利用他們的榜樣示范作用激勵其他員工，使員工的整體積極性得到提高。

由此可見，員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的改善，首先要從公司的需求出發(fā)，根據(jù)公司需求設置人力資源政策，再經(jīng)過中層、底層管理部門的分解，轉化為人力資源部門對員工的培養(yǎng)計劃，然后推廣規(guī)劃方案，鎖定重點培養(yǎng)的對象，讓員工在了解自己的職業(yè)發(fā)展方向的基礎上充分調(diào)動工作的積極性，或積極參與個人發(fā)展規(guī)劃，或與公司保持良性溝通，使自己的真實想法能及時準確地傳到人力資源部門，并反饋與公司高層。最后，人力資源部門協(xié)調(diào)公司高層與員工個人利益，制定合適的績效考核方式，然后進行評估，整個流程完畢。綜合以上因素，我們會發(fā)現(xiàn)，改善員工個人發(fā)展規(guī)劃，其實是從員工的真實需求出發(fā)逆向制定出來的措施，它對于提升員工的自我能力，快速適應未來更高的職業(yè)崗位提供了條件。公司通過提供有吸引力的晉升機會，讓員工的能力和需求都有了一個良性平臺，對于促進個人與公司的共同發(fā)展意義重大。

2.員工發(fā)展階梯的設置

當今社會發(fā)展節(jié)奏快，員工都渴望在工作中迅速成長，在最短的時間內(nèi)獲得盡可能多的技能，然后實現(xiàn)自己的職業(yè)理想。企業(yè)應該看到員工的心理需求，因勢利導，幫助員工確立階梯式的職業(yè)發(fā)展方向，鼓勵他們向更高的目標前進，在幫助他們實現(xiàn)職業(yè)理想的同時，也實現(xiàn)企業(yè)對人才利用的最大化。

員工發(fā)展階梯的設置可從四個階段入手，即從職業(yè)探索期到職業(yè)發(fā)展期，從職業(yè)發(fā)展期到職業(yè)中期，從職業(yè)中期到職業(yè)末期。職業(yè)探索期主要針對的25歲左右的年輕人。他們職業(yè)旺盛，但卻沒有清晰的職業(yè)定位，對各種工作崗位都有嘗試一下的沖動，并在比較中穩(wěn)定自己的職業(yè)發(fā)展方向，如果他們這個愿望得不到滿足，就可能會跳槽。企業(yè)要弄清楚這個階段員工的真實想法，就企業(yè)本身實際情況為他們提供必要的職業(yè)指導，并提供具有挑戰(zhàn)性的工作來激發(fā)他們的興趣。職業(yè)發(fā)展期主要針對25～44歲年齡段的人群。這個年齡段的員工已經(jīng)到了立業(yè)或職業(yè)發(fā)展期，一般不愿意頻繁跳槽，除非企業(yè)沒有為他們提供一個長足的晉升機會。因此，企業(yè)應關注他們對成長和晉升空間的需要，通過有效的激勵措施給他們提供晉升機會，如可通過適當放權的形式讓他們參與決策。激勵的目的是充分利用他們在工作中經(jīng)驗積累，實現(xiàn)個人和企業(yè)的雙贏。職業(yè)中期主要針對于45到55歲之間的員工。這個階段的員工思想已經(jīng)成熟和穩(wěn)健，知識技能已經(jīng)無與倫比，人才之間的競爭性減弱，他們更渴望在企業(yè)內(nèi)有一定的為何的話語權。企業(yè)可利用他們的工作優(yōu)勢和心理特點，為他們提供輔導、培訓年輕人的工作機會，或者為他們提供其他新領域的知識和技能，總之充分讓他們感覺到自己的被尊重。職業(yè)末期主要針對55歲以上的員工。這個年齡段的員工已經(jīng)開始準備退休，在工作之余，他們更注重愛好的培養(yǎng)。企業(yè)就可以創(chuàng)造條件為他們提供下一些有益于身心的娛樂活動，以適應他們退休后的生活。

由此可見，員工發(fā)展階梯的設置與他們的年齡發(fā)展階段有關。人力資源部門在設置員工發(fā)展前景時，應充分了解他們出于哪個階段，擁有什么樣的心理特征，然后以此為依據(jù)設置專業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

（二）人力資源部門對管理流程的改進

管理對一個企業(yè)來說是一個復雜又瑣碎的工程，對管理流程改進難以一蹴而就。筆者認為，在改進管理流程之前，首先要對改進流程之前會遇到那些阻礙有明確的認識。筆者調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，管理流程改進有三大阻礙。一是親屬關系。我國很多民營企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，整個組織架構中存在著很多親屬關系的現(xiàn)象。與企業(yè)高層有親屬關系的員工，即使不處于管理層，他們的存在也會給其他員工帶來壓力，不利于公司制度和章程的順利執(zhí)行。二是人力資源部門將受到大的調(diào)整。從精益求精的管理模式上來看，人力資源部門的調(diào)整服務如果太大，會影響人力資源部門現(xiàn)有的管理體制，不利于管理的繼續(xù)進行。三是溝通的必要性。改進項目在執(zhí)行的過程中可能會遇到這樣或那樣的影響，其效果不是立竿見影的，員工可能無法在短時間內(nèi)看到改善成果，進而產(chǎn)生消極抵觸情緒。人力資源部門在改進之前應先進行多層次的溝通，在無法拿出結果的時候，盡可能地通過數(shù)據(jù)說話，盡可能快地排除干擾因素。另外，在管理流程改進的工程中，若有員工提出異議，人力資源部要進行難心溝通，不要遇到困難就放棄，影響改進效率。

排除障礙之后，根據(jù)青年員工高離職率的原因分析，人力資源部門對管理流程的改善的可從三個方面入手：

1.編制合適的崗位說明書

崗位說明書是掃清員工迷茫的最直觀、最有效方式。人力資源管理部門可帶頭，聯(lián)合每個部門的業(yè)務骨干，就本部門的工作情況進行工作流程初步制定。負責該部門的人力資源相關工作人員，先就該部門的工作情況進行現(xiàn)場觀察，對初步制定的崗位說明書進行修改和調(diào)整，使最終的崗位說明書盡可能貼近崗位需求。最終的崗位說明書制定出來之后，人力資源相關工作人員再根據(jù)工作的難以程度，根據(jù)要素相近的原則對崗位進行歸類，評價，打分，并將此與員工的薪酬待遇直接掛鉤，為員工的收入等級提供量化的標準。工作到這里仍然沒有結束，人力資源部門還要定期調(diào)整每個部門的崗位工作流程，本著精益求精的精神不斷改善，必要時對部門的后期工作進行跟蹤，根據(jù)崗位工作的世紀情況對崗位說明書進行不斷完善，使崗位說明書不在流于形式，變得更具實操性和現(xiàn)實指導性。

2.規(guī)范新員工入職培訓程序

新員工入職培訓程序的好壞是新員工對企業(yè)的第一印象，在此后的工作實踐中根深蒂固，簡介影響著員工的離職率。企業(yè)應有計劃地引入職業(yè)培訓程序，使新員工盡快熟悉企業(yè)環(huán)境和融入團隊，弄清自己的崗位職責和工作流程，從而高效地投入新工作。這不但有助于團隊建設，也有助于縮短員工從學習到產(chǎn)出的周期，間接提升企業(yè)的效益。職業(yè)培訓程序通常有一般培訓和專業(yè)培訓兩種。一般培訓即人力資源部門組織的、可針對所有員工的培訓，通常采取集中培訓的方式，讓新員工盡快了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標和發(fā)展遠景，同時宣布公司的待遇、企業(yè)文化、規(guī)章制度等針對所有員工的共性標準。專業(yè)性培訓又稱崗位培訓，由部門內(nèi)部自己培訓。經(jīng)過一般培訓和的專業(yè)培訓的員工，要進行一定的考核，通過考核的員工才能上崗，這更有助于員工了解公司文化。

3.為員工信息的傳播開通便利通道

年強員工的思維比較活躍，更貼近當前的社會生活，但他們往往出于管理的最末端，想法不容易受到的上級部門的重視。鑒于此，公司要開辟一條信息傳播通道，便于中高層領導及時了解員工的想法、意見，從而及時做出決策，從而研發(fā)出具有創(chuàng)新理念的新產(chǎn)品，使員工和企業(yè)實現(xiàn)雙贏。另外，人力資源部門還要即使更新員工信息庫，讓企業(yè)即使了解員工的發(fā)展需求、發(fā)展層次，并節(jié)后員工和企業(yè)的實際情況對員工的工作崗位進行調(diào)整。一旦發(fā)生員工離職的情況，為了避免崗位的鏈接斷層，人力資源部門還要根據(jù)員工信息庫的情況，對同一崗位備好2～3個候選人，確保一人離職之后，后備人才可以立即填補空缺，保障工作的持續(xù)進行。

為了弄清政策的落實情況，人力資源部門在后期還要借助一些輔助措施讓管理流程發(fā)揮實效，如組織專業(yè)小組跟蹤觀察改進策略，定期對改進成果進行評估，或者在公司內(nèi)部展示成果并予以激勵，等等。總之，要確保整個改進過程盡可能盡善盡美，在不斷改善的過程中不斷微調(diào)和超越，將精益管理思想運用到極致。

作者簡介：王志豪，1989年生，河南省周口人，助教，碩士學歷。研究方向：產(chǎn)業(yè)應用與發(fā)展，市場營銷、經(jīng)營與管理。